丰田“四轮驱动”之道研究报告.pptVIP

丰田“四轮驱动”之道 流动再拉动，供应链水到渠成。平均加暂停，在源头解决问题。 Jeffrey K. Liker 丰田成功的秘诀是什么？丰田令人难以置信的稳定业绩，正是卓越运营管理的直接产物。丰田已经把卓越运营管理变成了战略利器。公司的领导人深信，有了正确的业务流程，非凡业绩随之而来。 流动 所有公司开始领导之旅的最佳起点是，尽可能为核心制造业务流程和服务业务流程创造持续的流动性。所谓流动性是指，当客户下了订单后，获取该订单所需原材料的业务流程随之启动。之后，原材料马上流动到部件供应工厂，工人迅速生产出订单产品的部件；部件即刻流动到工厂，工人组装产品；最后，成品随即流动到客户手中。;?????? 时至今日，尽管电子通讯快速而便捷，但当你走进一家制造并使用成千上万种部件的丰田工厂，你将看到卡片和其他形式的“看板”在工厂里流动，带动着部件的生产和传递。这种方法简单有效，看上去一目了然。现在，世界各地都在学习看板体系。他们不再用计算机制定复杂的计划，开始按照看板体系管理生产流程的各个组成部分。 ??????在办公室行政管理上，也可以运用拉动-补充管理方法来有效节约开支、避免物品供应短缺。美国通用汽车公司就依此建立了一个堪称典范的精益办公室。在物品储藏区域放置了一些薄薄的小看板卡片，以方便注明何时需要补充。例如，当阿司匹林盒只剩下四分之一的药片时，就将阿司匹林看板放入一个咖啡罐中。他们也把各种果汁和软饮料放在做出标记的架板上。当一种软饮料余下一定量的时候，你可以取下该饮料对应的看板并投入箱子里。 ;????? 以消除浪费为工作核心的方法被广泛采纳，但在更难的一点上很多公司没能做到保持“平均”，即工作量的平均分配。这就是丰田公司“平准化（heijunka）”的理念，即从产量和产品组合两方面来平均分配生产任务。它不是根据客户订单的实际量（很可能高低跌宕起伏）来生产产品，而是在一段时期内拿出所有的客户订单，进行平均分配，从而使每天的产量和产品组合都是一样的。最初的丰田生产体系是尽量保持批量生产的小规模、生产客户（包括内部及外部客户）所需要的产品。 ?????? 按照真正的单件流模式，可以根据客户下订单的顺序来生产产品A和产品B。但这会导致部件生产的无序化。如果星期一的订单比星期二多一倍，你就必须在星期一为雇员支付加班工资，星期二则让他们提前下班。为了将工作量平均分配，在拿到客户的订单之后，你要确定产量和产品组合的生产模式，制定一份每天工作量平均的生产计划。比如，假设你以前生产5件A产品，然后生产5件B产品。现在你可以按照ABABAB的顺序来平衡生产。这就被称为“均分混合生产模式”，因为你不仅交叉生产产品，而且按照可预见的顺序来安排客户订单的生产，覆盖不同的产品类型并平均分配产量。 ?????? 丰田开发了可以平均安排生产计划并按订单生产（build to order）的解决方案。丰田汽车销售公司的集团副总裁艾伦·卡比托（Alan Cabito）解释道：“丰田生产体系不是一个按订单生产的体系，而是‘按订单改变（change-to-order）’的体系。二者区别是，我们按生产线来生产汽车，并对生产规格进行改变。我们可以从生产线选择任何一辆车，按照客户要求对它进行改变。” 暂停 罗斯·斯卡菲德（Russ Scaffede）曾任丰田动力总成系统的副总裁。之前他在通用汽车公司服务多年，掌握了汽车发动机生产的黄金规则：不要让装配厂停止运转！所以，有一次丰田汽车公司肯塔基工厂的前总裁张富士夫（Fujio Cho）对斯卡菲德说他注意到装配厂整整一个月里都在不停运转时，斯卡菲德答道：“是的，先生。在过去的一个月里我们的业务相当不错。”张富士夫的反应让斯卡菲德大吃一惊：“罗斯，你不明白。装配厂不停运转，就意味着生产中不存在任何问题。所有的制造厂都存在各种各样的问题，所以你一定是对问题瞒而不报。”;?????? 张富士夫解释说，公司花费了数个月来对肯塔基的工人们进行“再教育”，让他们明白：如果要持续改善生产工序，就必须让生产线暂停。防止一个环节的质量问题顺着生产线不断往下传递，要比在问题扩散之后再来检查和修复更有效率，成本也低得多。 ?????? 于是我们便面临着一个迷局。丰田的管理人员说，达不到满负荷运转没有问题，但丰田却常常位居业内最有生产效率的企业前列。这是为什么？因为丰田公司早就已经明白，在源头解决问题为下游的运转省钱省事省力。不断地发现问题、随时解决问题，就可以消除浪费现象，生产效率随之节节攀升。 ?????? 在很多公司里，由于规定和技术要求过于复杂、呆板，保障产品质量的目的和手段本末倒置。质量管理部门往往采用复杂的方法对堆积如山的信息进行分析。而丰田则坚持简单就好的原则，很少用