谋定成长：海王星辰的战略地图跟战略绩效.docxVIP

谋定成长：海王星辰的战略地图与战略绩效一、引言从2004年引入高盛投资，到2007年纽约上市，从略显频繁的高层人事变动，到被好事者披露的所谓“与高盛对赌获赢”，从在紧邻的社区中密集开店，到对地区性零售药店的强势收购，海王星辰引起了业界和媒体的广泛关注。针对海王星辰的战略实施和组织成长，德路科咨询综合了公开披露的各种信息，运用组织能力分析框架，根据战略地图在战略实施和组织绩效管理中的作用，尝试对海王星辰的成功脉络进行全面的梳理，并对其战略绩效的成果进行盘点。二、战略地图与成功脉络从正式的公开信息对其战略的表述来看，海王星辰致力于持续强化其在医药零售连锁领域的领先地位，而主要战略措施包括以下五个方面：（1）在大城市、快速增长城市扩张。海王星辰相信，相比于保持和提高公司的盈利性，在门店数量上获得明显的优势，以及把门店开在理想的城市，对竞争的有效性具有同等重要的意义。（2）通过有效的营销和推广计划强化顾客信任度和忠诚度。认识到品牌在提高顾客对公司及其产品的信任、建立顾客忠诚度、吸引顾客拜访等方面的关键作用，海王星辰持续进行强势、高效的方式推广公司品牌及自有品牌产品。（3）提高自有品牌（OEM）产品供应。为了进一步提高公司的盈利性，海王星辰将进一步扩大OEM产品的份额。这包括持续优化OEM品类（特别是高利润率的保健产品、中成药产品），开发针对多品类、多区域、多顾客群的自有品牌并持续投入，以及提供覆盖高、中、低价位的品类选择，以吸引更广大的顾客群。（4）更新信息系统、新建配送中心。海王星辰准备实施新的ERP系统来改善其流程和信息系统，新的ERP系统将根据全球范围零售领域的最佳实践，整合产品筛选、采购、定价、配送和零售管理等功能。另一方面，为了提高运营效率、适应未来发展，海王星辰将针对珠三角、长三角区域门店的需要，在深圳、杭州两地建立新的配送中心。（5）选择性的开展补充性的收购。为了在已经经营的区域补充现有门店网络，或者在新的市场建立起门店网络，海王星辰将选择性的收购合适的连锁药店或独立药店。在正式战略陈述的基础上，结合其领导人在媒体面前的众多发言，以及其他非正式的公开信息，可以进一步综合的来看海王星辰的战略。为了结构性的剖析海王星辰的战略实现路径，德路科咨询运用清晰的战略地图（见下图）来呈现。图1 ：海王星辰的战略地图围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。事实上，无论从零售产业的竞争规律来看，还是从当前我国医药零售产业的发展阶段来看，如果不能做大，那么做强也是非常困难的事情。只有在规模上形成优势了，才能在经营和管理的质量上寻求突破。从品牌影响、物流配送、采购议价、管理成本分摊乃至吸引高端人才、引入外部投资等各方面来看，药品零售公司的规模都有着决定性的意义。而从做强的角度来看，也只有公司在经营管理上具备了较高的水平，才能支撑规模的扩张。那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？上述战略地图运用平衡计分卡（Balance Score Card）分析工具，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行解读。1、财务层面分析在财务层面，扩大收入规模是最基本的要求；相比于收入，盈利是第二位考虑的问题，而资金链问题，海王星辰也是通过业务经营之外的手段来应对。从数据来看，海王星辰的营业收入从2003年的5.4亿，增长到2007年的19.5亿。而利润方面，海王星辰在2006年以前一直处于亏损状态。从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。那么，海王星辰的收入规模是如何扩大的呢？作为药品零售企业，海王星辰首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。而要保证销售量和定价能力，海王星辰需要在市场和客户层面有所作为，这将在下文进行专门分析。除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张，海王星辰必然会面临资金链问题。从公开信息来看，海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。 在资金链问题上，如果把占用供应商资金理解成特定阶段的“拓宽融资渠道”的话，那么，从持续发展的角度来讲，海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。反过来讲，不管是引入高盛投资，还是要实现纽约上市