注会公司战略与风险管理超级浓缩笔记 考前必背.doc

PAGE PAGE 1 注会公司战略与风险管理超级浓缩笔记 价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析） 价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。 职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源 企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。 竞争对手分析　　 产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析） 导入期 【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。 成长期 标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高。 【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格和质量形象的好时机。 成熟期 标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。 【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】：提高效率，降低成本。 衰退期 【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。 发展阶段 战略类型 企业结构类型 原因 产业发展初期（导入期） 市场渗透战略 从简单结构 到职能结构 在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式。 产业进一步发展 市场开发战略 从职能结构 到事业部结构 随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 产业增长后期（成长期） 纵向一体化战略 从事业部结构 到矩阵结构 在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 产业成熟期 多元化经营战略 从事业部制到矩阵或战略业务单位结构 在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。 基于产品生命周期的财务战略选择　　 　 产品生命周期阶段 导入期 成长期 成熟期 衰退期 风险搭配情况 经营风险 非常高 高 中等 低 财务风险 非常低 低 中等 高 财务战略 资本结构 权益融资 主要是权益融资 权益+债务融资 权益+债务融资 资金来源 风险资本 权益投资增加 保留盈余+债务 债务 股利（现金流） 不分配（负） 分配率很低（低） 分配率高（高） 全部分配（减少） 常见指标 市盈率 非常高 高 中 低 股价 迅速增长 增长并波动 稳定 下降并波动 波士顿矩阵 “明星”业务 在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位 事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责 “问题”业务 采取选择性投资战略。 即首先确定对经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策 智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责 “现金牛”业务 采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。 ①把设备投资和其他投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度 事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物 “瘦狗”业务 采用撤退战略： 首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。 其次是将剩余资源向其他产品转移 整顿产品系列最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理 对策 含义 适用情况 （1）发展 以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。 想尽快成为“明星” 的“问题”业务 （2）保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。 较大的“现金牛”业务 （3）收割 主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入 处境不佳的“现金牛”业务、 没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”业务 （4）放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。 无利可图的“瘦狗”和“问题”业务 收缩战略也称为撤退战略 方式 1.紧缩与集中战略 （1）机制变革：调整企业领导班子；重新制定