集团公司管理模式和人力资源咨询项目——如何进行标准岗位评价.PPTVIP

福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 如何进行岗位评价 -- 今日议题 工作评价的定义 今日议题 工作评价是薪酬制度设计过程的重要环节 工作评价的意义 工作评价的意义 今日议题 第一，是“对事不对人”。此方法只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件； 第二，工作评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。工作评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础； 第三，评分时仅考虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 今日议题 工作评价方法介绍 工作排序法 工作排序法 因素比较法 海氏系统方法：“三分一统”的组成形式 海氏系统方法的适用范围 海氏职务分析指导量表之一：智能水平指导量表 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验 智能水平子因素之一：科学知识、专业技术和实践经验 智能水平子因素之二：管理技巧和要求 智能水平子因素之三：人际关系技巧 智能水平指导量表说明 智能水平指导量表 智能水平指导量表应用举例 智能水平指导量表应用举例：小车司机班班长 智能水平指导量表应用举例：产品研发工程师 智能水平指导量表应用举例：营销副总 海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表 海氏职务分析指导量表之二：解决问题能力指导量表 解决问题能力指导量表 解决问题能力指导量表应用举例 解决问题能力指导量表应用举例 解决问题能力指导量表应用举例 海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 海氏职务分析指导量表之三：承担的职务责任指导量表 承担的职务责任指导量表 承担的职务责任指导量表应用举例 承担的职务责任指导量表应用举例 承担的职务责任指导量表应用举例 职务评价因素权重分配表 职务评价因素权重分配表 解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策，然后据此付诸实施等环节。 关于“解决问题能力” ，与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。 解决问题的能力可以分解为两个成分： 思维环境：指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力；从几乎一切都按规定办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成分共分八级。 思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无规范可供借鉴的第五级（无先例的），此成分共设了五个等级。 司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要太多的创造性，基本上是“模式化的”。 产品开发工程师在产品开发过程种受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境为“广泛规定的”；但由于产品开发属于高创造性的活动，其思维难度为“无先例的”。 营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立作出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度为“无先例的”。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 职务对结果的作用，分为四级： 第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上做一点贡献。 ? 第二级是咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便。这两种作用都是间接性的、辅助性的。 ? 第三级是分摊性作用，即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。 第四级是主要的，即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。这两种作用都属直接性的、主角性的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。这一方面是从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）。 小车司