万达集团新员工入职培训--成本管理跟招标采购（ppt31页）.ppt

3.成本的组成 LOGO 新员工入职培训 ————成本管理与招标采购 培训内容 一、成本管理 二、招标采购管理 三、指导检查管理 四、总结 1.成本管理的思想 2.成本管理的三个阶段 3.成本的组成 4.目标成本确定 5.成本动态控制 6.限额设计 7.现场签证控制 8.工程结算管理 一、成本管理 精品资料网 1.成本管理的思想 成本检验管理水平 目标制定 目标控制 企业管理理念中的成本理念：成本检验管理水平 成本是项目经营思想的量化结果，通过执行实现。 围绕目标进行成本动态管理、决算管理、成本数据库。确保项目成本控制在规定的范围内。 所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本。分为可研目标成本、计划目标成本、目标控制成本、预目标成本、目标成本。 2.成本管理的三个阶段 前期决策 过程控制 目标考核与总结 成本管理三个阶段 各阶段目标成本制定 设计优化和限额控制、成本动态控制、结算管理 分析成本管理得失、目标考核、建立项目成本资料库 项目总成本由工程成本、非工程成本组成（以某销售物业为例，工程总成本31.48亿，非工程成本11.45亿） 4.目标成本的确定 可研目标成本 土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本 是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成 确定工程成本 是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计和施工图设计的依据 方案设计阶段 项目可研阶段 项目开工前 项目开盘前 初步设计和施工图设计阶段 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据 精品资料网 确定目标成本应遵循的基本原则 1.标杆瞄准 2.满足顾客需求 找准销售价格、工程成本、以及非工程成本的市场标杆 关注目标客户定位、分析核心需求和一般需要、转化为定性或定量的明确描述 确定目标成本应遵循的基本原则 3.竞争策略要求 4.倒逼成本 调查分析竞争对手的综合竞争能力，结合项目自身资源和经营目标形成竞争策略，转变为定量指标或定性描述 用项目可研目标成本、计划目标成本层层倒逼目标控制成本、预目标成本、目标成本 现场签证台帐 设计变更台帐 合同台帐 5.成本动态管理 成本动态管理 成本超支报警台帐 动态控制表 精品资料网 概念 限额设计就是按照设计任务书和投资估算控制初步设计 ,并按照初步设计总概算控制施工图设计。 意义 采用限额设计是控制投资支出 ,有效使用建设资金的有力措施。 操作 各专业在保证达到使用功能的前提下 ,按分配的投资限额控制设计 ,严格控制不合理变更 ,保证总投资额不被突破。 6.限额设计 控制对象 限额设计控制的对象是已经确定了工程静态投资的项目。投资分解和工程量控制是实施限额设计的有效方法如：低效资产、材料设备性价比、景观外立面等。 7.2现场签证原则 特急类现场签证的办理原则：以“边洽边干”为指导思想 7.现场签证控制 7.1现场签证范围 正常类现场签证:可做到事前控制,能遵循“先估价后施工”原则的现场签证 多级审核原则、权利限制原则、时间限制原则、原件结算原则、 标准表格原则、法律约束原则 7.3现场签证分类 7.4现场签证流程 审批、通知、确认 对内一单一估算、对外一单一确认 精品资料网 8.1工程结算重计量 8.工程结算管理 8.2工程结算监督和复核 8.3工程结算的审查要点 对非总价包干招标项目施工图纸出齐后或阶段性工程节点施工完成后2月内完成对施工图重计量和核对,确定合同价款. 项目竣工结算完成后,集团成本控制部对此进行复核,若项目总结算超目标成本,集团成本部组织审核所有结算资料并分析超支原因,并要求项目公司提出整改意见 审查结算书、审查编制结算书的原始资料是否正确有效、对结算工程量审查、严格按合同单价对照审核结算单价和计算方法、严格审查施工单位的索赔要求 8.工程结算管理 8.4工程结算管理的要求 1、实行三级审核：咨询公司、项目公司、集团成本部。项目公司将结算计划按时上报集团成本部。项目整体结算计划要求在项目开发计划执行书下达之日起10日内编制完成并上报（季度调整计划）； 2、集团成本部根据各公司上报的项目整体结算计划和季度调整结算计划，在5日内编制完成集团结算审核计划。 3、集团成本部结算审核时间要求如下：总承包合同--75日；指定分包工程--60日；独立分包工程--45日；指定供应--30日。 二、招标、采购管理 1.招投标的目的 2.招标管理的基本要求 3.招投标管理层次 4.招投标操作程序 5.集中采购 6.供方管理