迪士尼案例分析—管理学作业.pptxVIP

1;迪士尼; I hope well never lose sight of one thing that it was all started by a mouse. ——Walt Disney “我希望我们永远不会忘记一件事,这一切都是由一只老鼠开始。” ——华特·迪士尼;价值效应篇;5;6;7;8;9;10;11; 该部门开始于在1929年主要负责迪士尼周边消费品的授权，作为全球最大的品牌消费品授权商，迪士尼和全球广泛的授权商合作推出包括服饰、玩具、食品等各种消费品。另外迪士尼全球出版部门也在该部门旗下。而博伟游戏集团负责迪士尼互动软件的开发和发行。迪士尼直销业务包括直销网站和迪士尼专卖店。;13;14;15;16;17;18;19;20;21;22;23;24;25;26;27;28;29;30;31;32;33;34;35;36;37;38; 第一次黄金阶段：多部动画片的制作；加州迪士尼主题乐园的开幕；买下ABC时段。华特.迪士尼去世。 蛰伏阶段：华特的去世导致公司面临严重危机。80年代被艾斯纳接管，进入多元化经营，并与1983年在???京建立了亚洲第一个迪士尼乐园。 第二次黄金阶段：在艾斯纳的领导下，重整动画事业并改变形式，进行创新；兼并ABC及其旗下ESPN电视频道；成立网上迪士尼公司；增加更新迪士尼乐园（巴黎迪士尼乐园就在此期间建成）。 21世纪至今：将旗下的热门电影做成产业链，如图书、文具；旗下品牌开始全球化。图书等在世界各地热销；2005年香港迪士尼乐园正式开幕，并将在2013年后开立上海迪士尼乐园。;40;41;价值链局部贡献对比 ①?总营业利润从1997年到1999年都是下降趋势，在这段时间里，除了主题公园保持缓慢上升趋势，其他三块都是在下落，其中最为明显的就是影视娱乐，从1997年的107．9亿美元下降至1999年的11．6亿美元，减少了96.3亿美元，占这段时期营业利润总下降额度的89％。 ;?②?总营业利润在1999至2000年呈现上升趋势，这主要归功于媒体网络这部分盈利的上升。媒体网络的营业利润从1999年的161．1亿美元到2000年的229．8亿美元，共增长68．7亿美元，占同期总营业利润增长额的78％。 ;?③?总营业利润在2000年以后又呈现下落趋势，这主要归结于媒体网络这块的利润下落。媒体网络的营业利润从2000年的2298亿美元下降到2008年的986亿美元，共减少了1312亿美元，占同期总营业利润减少额的102％，其中部分被影视娱乐的少量增长抵消。 ;?④?在迪士尼价值链的这四个块中，变化最平稳的是主题公园，其次是消费品。影视娱乐和媒体网络则是相对大起大落的两块，二者的总趋势仍然是下降，其中最不稳定的是媒体网络，其次是影视娱乐。提供了迪士尼价值链各部分营业利润在总营业利润中所占份额的变化情况。 ;（一）延伸产业—电视产业 1950年华特·迪士尼决定涉足电视产业;（二）延伸产业—主题公园 1951年开始酝酿迪士尼乐园;（三）延伸产业—特许经营消费品; 迪士尼整体商业 “轮次收入”（利润乘数）模式：源头是迪士尼的动画制作，除开票房，通过发行、销售拷贝和录像带，迪士尼赚到了第一轮收入。这一轮中，迪士尼通过美国以及海外市场，收回数亿美元，解决了成本回收的问题。 　; 接着是主题公园创收构成其第二轮收入。世界各地迪士尼乐园，吸引大量游客游玩消费。; 最后是品牌产品和连锁经营。迪士尼在美国本土和全球各地授权建立了大量的迪士尼专卖商店，通过销售各种玩具、食品、礼品等品牌产品赚进第三轮。 ;（二）授权经销模式现状 在美国，各种与品牌授权有关的产品已经占到零售市场的1/3。在全球授权商品市场，每年的销售额超过2000亿美元，其中有大约一半是从美国销售出去的，但是在中国，这个市场却是刚刚开始。;1.迪士尼消费品部亚太区的上海分部管理模式;2.迪士尼中国内地授权商分布 在迪士尼进入内地市场初期，授权商中很大一部分是来自台湾和香港地区，但是现在大多数都是本地公司了，所以迪士尼的授权商也主要分布在长三角、珠三角这些制造业基地。 迪士尼亚太区新兴市场、零售销售及市场推广副总裁简卓文（Ken Chaplin）说：“迪士尼在中国发展了170余家授权商之后，接下来的目标自然是要找到另外100家合作伙伴。” ;3.重心转移到第三世界——中国;56;57;58; 在经营中遇到的问题和解决办法;（一）运营概况 4个海外主题公园 1.东京迪士尼从1983年开业至今，年年盈利。 2.巴黎迪士尼经过多年亏损后，