下一个倒下的会不会是华为(读书笔记)课件.doc

. 1. 华为理念 核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。“这三个方面，也是 个铁三角，有内在联系，而且相互支撑。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰 苦奋斗史实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期坚持艰苦奋斗的活 力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。” 任正非指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。” “为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销 售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前 方说了算。由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。机关是支持、服务和监管的中心， 而不是中央管控中心。” 无论“市场至上”或者“技术至上”，都不等于“客户至上”。 管理大师德鲁克把企业定义为：创造顾客。 管理哲学：”开放、妥协、灰度。” 力量，来源于组织，不是个人 任正非认为华为有今日成绩是因为“15万员工，以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用 利益分享的方式，将他们的才智黏合起来”。 人感知自己的渺小，行为才开始伟大。 文化，从理念到行为习惯 “世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。” 华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用20多年时间成为中国最大的民 营高科技企业，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企 业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。 文化是制度之母。制度派生于文化，文化制约着制度的变迁。 华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的， 不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……因此，我们要 以服务来定队伍建设的宗旨。 领导者要有胸怀和气度，领导的责任就是制度建设，筑堤坝。堤坝要坚固，要有一定的 高度；河道要宽，有坡度，有起伏，水流才能有速度，又不会溢出去。还要有泄洪的闸 门，让不同意见有出气口，不至于积蓄成灾难。 领导者的重要职责则是：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同 时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破 坏性影响。组织的“亚文化”形态健康与否，其实在根本程度上决定着组织的生死。而” 亚文化“的核心问题则是”小道消息“和谣言的传播力与杀伤力。 任正非将自己的角色定位于：学习、思考、交流、传播…… “最大的自私是无私“ 很显然，确定一种好的制度固然不易，但让好的制度不变形、不走样并长期坚持，其实 更具挑战性。 组织的疲劳有成百个变量，但”历史“则是最致命的敌人。 战胜对手的唯一方式是：你必须比对手更像对手，同时又拥有对手无法复制的特殊基因。 造就杰出企业的往往不是宏大的战略，而是重大事件。 任正非把自我批判分为“思想批判”和“组织批判”两部门。 1 某种意义上看，变革的最大敌人是观念，其次才是利益相关者。 华为是一个由货币资本和劳动资本（包含知识付出、企业家贡献）共同构成的价值创造 和价值分配体系。 变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 无论是政治或商业变革，也都不是一个人或几个人的事情，它必须拥有强大的变革领导 集团和谋士集团。一个坚强的领导集体在一群变革专业人士的精心规划下所启动的变革， 成功的把握系数无疑要高出许多。 经验：第一、找一个切入口，先行试验；第二、培训，关于变革的理论；第三、变革之 初，暂时规避貌似成功同时又是公司核心业务的部门。 变革成败与否取决于公司的一把手，一把手的意愿和排除万难的决心才是根本。 理念是制度的源泉。任何有一定规模的企业都必须有一套行之有效的制度与流程体系， 这是企业管理的基本逻辑。然而，比制度与流程更重要的理念，即价值观。 2. 华为实践 它的经营与管理哲学、文化与制度、创新与变革、多变的战略战术及领导力等，构成了 其独具的特质。 10年静悄悄的变革，使得华为文化积淀了一种独特的风格：冷静、理性、克制以及自我 批判的精神。 任正非说：“真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的。而允许异见，是战 略储备。开始我们想当然地认为是有风险的，现在看来是多余了。而且，‘群众斗群众’， 管理者的压力不是也小了吗？实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许 多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。” 华为正在构建一种“适