解决冲突的管理技巧-(精选·公开·课件).ppt

内容提要 冲突的定义及类型； 冲突的实质； 冲突的理论； 冲突产生的影响； 冲突的处理； 有益的冲突。 冲突的定义 由于某种抵触或对立状况感受到的不一致的观点差异。 专业职能部门间的冲突； 企业中冲突的三大类型 冲突的实质 ? 冲突的实质； 冲突产生的原因； 冲突的几点规律。 冲突的实质 冲突的实质归根到底说来还是观点差异！ ? 冲突产生的原因  1、个性差异引发冲突； 2、信息沟通不畅引起冲突； 3、个人与组织文化不一致引发冲突； 4、利益冲突； 5、管理者的权术思想作祟。 1、人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大；2、经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大；3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生；4、成员交流含糊不清，冲突容易发生；5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。 冲突的几点规律 冲 突 的 理 论 传统冲突理论； 现代冲突理论 。 传统的冲突理论认为冲突是不利的，冲突会给组织造成消极的影响，由于认为冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消除冲突――不过不幸的是这一点从来没有被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多传统领导的理想。 传统冲突理论 现代的冲突理论 现代的冲突理论是一种 互相作用的观点，这一理论认 为：过于融洽、和平、合作 的组织容易对变革的需要表 现冷漠。 现代冲突理论原则 维持适度的冲突； 管理重要的冲突； 解决冲突时应避免情绪化泛滥； 解决可解决的冲突； 形成反省自我习惯。 冲突的影响 冲突的消极影响； 冲突的积极影响。 冲突的消极影响 导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理； 在组织内部造成不满与不信任； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作。 冲突的积极影响 冲突的积极影响一般表现为: 促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决； 提高员工在组织事务处理中的参与程度； 增进员工间的沟通与了解； 化解积怨； 有助于提高员工的相关能力。 托马斯—基尔曼冲突方式测验 自我评估 冲突的处理 工作冲突的处理步骤； 解决问题的态度； 冲突管理第一步； 工作冲突的避免； 处理冲突的方法。 ? 工作冲突的处理步骤 分清哪种冲突是不利的，必须加以解决； 哪种冲突是有益的，必须加以扶持的； 查清冲突的具体原因； 确定处理冲突的方法。 ? 冲突管理第一步 每一件的冲突，都是一项学习， 也是一次成长的机会。? 工作冲突的避免 处理冲突的方法 公平原则； 不可过于上纲上线； 选择处理的策略； 尽量采用双赢原则； 管理冲突。 公平原则 无论处理什么样的冲突，这条原则是你办事的准绳，对事不对人，不是对对方指指点点，而是集中于问题！ 不可过于上纲上线 处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作孩子的同时，自己也成了孩子。 选择处理的策略 企业文化建设； 开除冲突主体； 分割； 回避； 仲裁； 给予冲突双方更多信息； 迁就。 从结果上看， 尽量采用双赢原则！ 管理冲突 亲自解决争端； 鼓励坦率的情感表达； 确立准则、职务示范和劝导； 利用冲突的意识； 抑制和控制潜在冲突。 有益的冲突 如果企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易 使错误的决策得不到别人反对，导致企业失败。 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。 有益冲突的十三种检核指标（一） 领导是否被“点头称是”的人所包围； 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； 公司上下认为“和为贵”更重要； 开讨论会时发言的人太少； 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； 领导层过分注意维护中层干部的面子； 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价； 有益冲突的十三种检核指标（二） 缺乏新思想； 员工辞职率异常低； 锋芒毕露的人受到压制； 管理层以决策意见一致而自豪； 重点提拔各方面人际关系好的人充当干部； 员工对变革有抵触情绪。 激发冲突的措施 建立认可适度冲突的组织文化； 引进外部人才； 重建组织结构； 奖励不同意见； 设立“谏官” 。 中间管理层与基层员工的冲突。 中间管理层与上司之间的冲突；