(新版)人力资源管师(三级)第四章《绩效管理》2014.pptVIP

（三）结果主导型 特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”， 内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程 效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。 Ps:采用此种方法，首先要设定一个衡量工作成果的标准，此标准含工作内容和工作质量。 二、行为导向型主管考评方法 （一）排序法（排列法、简单排列法） 方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。 效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反馈。 （二）选择排序法（交替排列法） 方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名…… 效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中。 （三）成对比较法（配对比较法、两两比较法） 方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序。 效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用。 注意：横列员工作为对比基础 （四）强制分布法（硬性分布法） 方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20 % 、40 % 、20 % 、10 % ，或5 % 、20 % 、50 % 、20 % 、5 %。 效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布 。难以具体比较员工差别。 （五）结构式叙述法 方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。P247 效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。 （一）关键事件法（重要事件法） 方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。 特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 三、行为导向型客观考评方法 举例： （二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法） 方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。P250 步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 ②建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标并给出确切定义。 ③由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 ④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列。 ⑤建立行为锚定法的考评体系。 举例： 优点：①对员工绩效的考量更加精确 ②绩效考评标准更加明确 ③具有良好的反馈功能 ④具有良好的连贯性和较高的信度 ⑤考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断 缺点：费用较高、费时费力。 绩效考核最终考评的结果往往都要转化成一个分数或评定顺序等级（ABCD），当我们实在无法想到指标该怎么来量化时，就得求助于人为的打分评价来给予量化，如对于员工素质、能力和态度类的指标考评，可通