第十五章——组织力量的整合.ppt

第十五章 组织力量的整合 第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会 第一节 正式组织与非正式组织 一、正式组织的活动与非正式组织的产生 二、非正式组织的影响 三、积极发挥非正式组织的作用 二、非正式组织的影响 非正式组织的积极作用 非正式组织可能造成的危害 非正式组织的积极作用 可以满足职工的需要 人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。 非正式组织是在某种社会环境中存在的。 非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革、发展组织的惰性。 三、积极发挥非正式组织的作用 正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 第二节 直线与参谋 一、直线、参谋及其相互关系 二、直线与参谋的矛盾 三、正确发挥参谋的作用 一、直线、参谋及其相互关系 直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权利。 区分直线和参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。 一般认为生产和销售为直线部门，采购、人事和财务会计为参谋部门。 二、直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋人员过高的估计了自己的作用 三、正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种: 组织中参谋人员发挥作用的方式 参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。 直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。 参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。 上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必须怎么做。 第三节 委员会 一、运用委员会的理由 二、委员会中的集体进程 三、委员会的职能和规则 四、委员会的局限性 五、提高委员会的工作效率 一、运用委员会的理由 综合各种意见，提高决策的正确性。 协调各种职能，加强部门间的合作。 代表各方利益，诱导成员的贡献。 组织参与管理，调动执行者的积极性。 综合各种意见，提高决策的正确性 这通常是采用委员会的工作方式的主要理由。集 体决策的质量要优于个人决策。这是由多种原因所决定的。 集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。 协调各种职能，加强部门间的合作 组织中常通过建立由主要职能部门经理组成的执行委员会或管理委员会来协调不同部门的活动，来组织信息的交流，通过委员会的定期或不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划，存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。 代表各方利益，诱导成员的贡献 委员会工作不仅有利于决策的制订，而且有利于决策的执行。通过委员会来研究合决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人（包括计划执行者的代表）参与整个过程，使得他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件，而且参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。 二、委员会中的集体进程 有人说集体有四个发展阶段： 形成阶段（成员们开始相互认识） 动荡阶段（就会议的目的做出决定，矛盾对立出现） 规范化阶段（该集团就准则及一些行为规则达成一致意见） 发挥作用阶段（认真着手工作） 尽管在大多数的集团中都可以发现这些特点，但它们可能不一定按照此顺序发展。 三、委员会的职能和规则 一个委员会可以是第一线的或是参谋式的。这取决于它的职权。 委员会可以是正式的或