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流程管理制度完全问答手册
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《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 前言
《IT经理世界》2001年第11期,以《HAIER非完整革命》为题,对海尔的“业务流程重组”进行了封面专题报道,篇首加了“编者按”这样说:“张瑞敏在海尔大胆地推行融合强烈个人意志的市场链和BPR,就像改造高速路上疾驶的重型卡车,卡车的命运呢?”;
无独有偶,2001年10月22日,《21世纪经济报道》也在管理版头条刊登了“中国电信启动管理重组革命”的报道,对“作为中国极少数的几家世界500强企业之一,中国电信理智挑战令世界500强企业中失败率高达60%的BPR管理改造”的这一事件表示了积极关注;
图1 知名企业进行流程变革,媒体给予积极关注(来源:企业资源管理研究中心AMT)
看来,在国内,业务流程重组(BPR)的概念并不生僻,如上的很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了“业务流程重组”的工作,以期通过对流程进行优化,来实现“T(时间)、Q(质量)、C(成本)、S(服务)”等方面的“戏剧性的改善”。
然而,还有另外很多的企业问到了这样一些问题。
“我们现在还没有建立流程呢,何谈重组呢?”;
或者,“业务流程重组涉及的变革太剧烈,一听就让人敏感,重组重组,是要对哪个人进行重组呀?”;
于是,对于这许多的企业来说,一提“流程”就意味着开了一剂猛药,思量再三,流程的事情还是暂时搁下吧。
但深思下去,会发现这里有一个问题。
流程,是一个存在许久的概念,并非从“业务流程重组”(BPR)发端。
谈到流程管理,也应该是包括了对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或者重组、对流程的新一轮认识等诸多环节,拿赶路的比喻来说,走的其实是条有上坡、有坦途、有下坡、有急转的长路,远远不止“重组急转弯”那么短短的一截。可以理解,真要是只有“急转弯”的话,也怨不得企业会问到上面的那些问题了。
图2 比喻:“流程管理”与“赶路”(来源:企业资源管理研究中心AMT)
因此,流程管理,怎一个“重组”了得?
考虑到这个问题,我们这里与读者共享的,将是对“BPM(业务流程管理)”进行比较全面的关注,或者,是从“重组”以外的视角来看流程;或者,也希望对“重组”本身进行深入一步的探究。
流程管理,开始用一种平常心来看“流程”。
《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 导读
这一问一答,却是从哪里看起呢?
流程的分析,强调“犹太法则”也就是“80/20”原则,应该首先关注那些“关键流程”,它们的数目可能只占全部数量的十之有二,却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
所以,我们这里也借鉴一下,不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留,而是关注读者最关注的问题,结合理论与实践,把这些问题剖开来看一看,在“你说我答”之间,希望“流程管理”的一路景色已经给读者留下愉快的印象了。
图3 “流程管理”的一路上,我们选择在您关注的地方停车(来源:企业资源管理研究中心AMT)
这些问题,累计起来有数十之多,分成了6大类,如图4所示。
想快速了解流程管理、或者关注流程管理与其他管理思想体系关联的读者,可以先阅读第一部分“理念与思考”,以迅速了解流程的概念、流程管理的主要原则、流程管理与其他管理思想体系的关系、对“业务流程重组”在国外的起起落落的发展的思考、流程管理与IT的关系等。
对于准备探讨流程管理有关方法的读者,可以从第二部分“方法与工具”开始,来熟悉一下流程管理的“工具箱”。
对于有IT知识背景的读者,或者想了解流程管理与IT工具的结合关系的读者,可以从第三部分“流程与IT”发现您感兴趣的内容。
对于流程管理的领导者、或者BPM项目经理,可以从第四部分“案例与实践”中,了解流程管理的实现过程,可能存在哪些风险以及如何主动识别与防范,同时,结合案例亲身经历流程“现场”,建立流程管理的感性认识。
对于想更多了解流程管理的读者,可以从第五部分“相关资源”中,了解到到哪里能获得流程管理的更多信息。
问题就要开始了吗?好,打破砂锅问到底,单单“什么是流程”,就有多家之言,非得“你说我说”不可呢!
图4 “你说我说”的问题分类(来源:企业资源管理研究中心AMT)
《流程管理 完全问答手册 by AMT》的 问题清单
第一部分 理念与思考
1. 你问:什么是流程?
2. 你问:按照这样的特点,把各种活动一直细分下去,到什么程度才停止呢? 比如,门卫拿出钥匙,把门锁打开,这一系列的动作也是流程吗?
3. 你问:按照流程的定义,企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程,是不是“流程管理”就等于管理的全部了?怎么理解“流程管理”?
4. 你问:在流程管理中,可能会面对种种不同的流程,有没有一些共性的思想原则可以遵循?
5. 你问:除了“流程管理”还有
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