闵行财会2015年第4期.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT2 闵 行 财 会 贰零壹伍年第四期 总第204期 闵行区财会学会 二0一五年四月二十日 本 一、学会论文 期 新《医院财务制度》下医院全面预算管理的几点思考 要 二、简讯 目 新《医院财务制度》下医院全面预算管理的几点思考 【摘要】随着医疗体制改革的不断深化，医院经营模式多元化，市场竞争日趋激烈，全面预算管理作为一种现代管理工具，国内企业纷纷尝试，医院也不例外，它在医院经济管理中的作用越来越重要；另外，新《医院财务制度》的实施，也给医院提出开展科学化精细化全面预算管理的要求。文章在多年医院预算管理工作实践经验的基础上，提出几点思考，希望能为相关工作中实际操作提供些许借鉴。 【关键词】医院；全面预算管理；新《医院财务制度》 一、医院全面预算管理的必要性 全面预算管理包含战略决策、分析、实施、评估等一系列活动，全员参与、覆盖企业全部的经济管理活动（经营、财务、投资、采购等预算）、涉及所有的业务活动的金额，是企业战略管控的理想平台，是实现企业战略目标的助推器。 根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括收支预算、专项经费预算、物资、器械、药品采购预算和基本建设工程预算等。医院实行全面预算管理有其内在必要性：（1）全面预算管理有利于医院总体目标的实现，通过预算对目标量化来促进医院各项目标的完成；（2）通过全面预算管理来规划医院在某个计划期间的经济活动及其成果，实现对阶段性目标的控制；（3）通过预算管理把各项指标分解到各责任部门，有利于相关科室确定工作目标、方向；（4）作为财务部门实施经济业务监控的依据，没有预算控制即没有依据，没有控制预算即流于形式；（5）作为评定、考核相关科室工作实绩的标准，通过预算考核激励职工的积极性，推进医院可持续发展和医院长远目标的实现。 二、医院预算管理现状 随着国内市场经济的深入发展，全面预算管理已成为现代企业的一项重要和健全的管理工具，但公立医院行业对全面预算管理的运用，起步较晚，还未进行大量、深入的研究和实践，多数公立医院的管理理念仍拘泥于传统财务预算管理模式，如比较注重短期活动；一直以来，编制的年度财务预算仅作为向政府财政申请经费拨款和专项经费拨款的依据，缺乏对医院的收支控制的刚性约束。 然而，随着医疗体制改革的不断深化，财政拨款已不是医院筹资的主要渠道，医院已逐步转向通过银行贷款、融资租赁等多元化融资方式解决资金缺口；同时出现了医院集团、医院重组等多样化的经营模式，均对医院的财务核算规范提出了更加严格的要求，传统的财务管理已适应不了医院发展模式和管理模式的变化，只有科学化精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，才能保持公立医社会效益和经济效益的平衡，医院预算管理方式的改革将掀开新的一页。 三、现行医院预算管理实施中存在的问题 本文以某院为例展开讨论。此预算管理于2005年开始逐步推行，起初是借助在二级考核平台上的部分收入支出预算，经过7年的不断探索和实践，目前已形成一个较完整的医院预算管理体系。包括医院收入预算和支出预算，其中支出预算包括基本支出预算和项目支出预算。在实际实施过程中，存在以下几点问题： 1．对预算管理作用和地位认识有待提高。全面预算管理编制职责还是以财务为准，其他责任部门重视程度不够，由于财务对其他部门的业务活动不够专业，导致全面预算编制不科学、不全面。 2．预算编制过程不够科学和严谨，审批有待进一步规范。预算编制标准不明确，项目分类不够细化，预算内容不够完整，例如药品采购预算不明晰，没有现金流预算；预算编制考虑不全面、不准确，漏编现象严重，导致预算外事项较大。 3．对全面预算的实施过程监控不严格。预算项目交叉使用现象未完全杜绝。由于预算编制不严谨、考虑不全面，有些项目超预算，有些项目远低于预算进度，为了躲避审批程序，在实际执行过程中，项目间交叉使用，由于监控机制不严格，缺乏事前、事中、事后的全过程控制，未能及时发现与披露此现象。 4．缺少对预算的分析和评估。在全面预算实施过程中，缺乏对预算的进度分析和专题分析，并未对预算进行及时反馈，缺乏充分的预算评估机制，从而导致不能实现预算约束与激励以保证预算目标的实现。 四、医院全面预算管理与控制的对策及措施 1．完善组织结构 医院应构建完善、责任明确的全面预算管理组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算责任部门。医院设预算管理委员会主任由院长担任，各分管院长担任副主任，委员包括各职能科室科长，预算管理委员会下设预算管理办公室，主要由财务科预算编制人员组成。 预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定预算目标，负责预算审批和调整及预算的考核评估；预算管理办公室负责提供预算编制历史资料和汇总相关数据，组织召开预算会议和协调工作，编制年度全面预算管理(草案