项目整合管理教学案例.ppt

第十二章 项目整合管理;一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示;项目管理过程组之间的联系 项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。 ;项目管理过程; 项目管理的知识体系; 项目管理知识体系(42个过程）;;项目的三个关键文件; 第十二章 项目整合管理;第一节 项目整合管理概述 1、项目整合管理的概念 2、主要工作 3、几个重要概念 4、特征;第一节 项目整合管理概述;;项目经理是整合管理的责任人，站在整个项目的角度： 通晓项目计划的构成要素； 理解项目的各个管理领域之间的密切关系； 协调制定项目管理计划； 保证项目计划的正确执行； 动态、有效地组织和实施项目变更控制。;工作授权体系(Work Authorization System)：确保按照恰当时间、合适的顺序完成工作 变更控制委员会(Change Control Board)：由组织中的一组成员组成，负责批准或否决项目变更请求 组织过程资产 ;组织过程资产主要包括但不限于以下内容：;整合管理包括的两类作业;四、项目整合管理的特征（1）;项目整合管理的特征（2）;项目整合管理的特征（3）;第二节 制定项目章程;第二节 制定项目章程;;对需提供的产品、服务或过程的叙述性说明。;项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。 项目目的或批准的原因； 项目的总体要求； 概括性的项目描述； 项目的主要风险； 总体里程碑进度计划； 总体预算； 项目审批要求（用什么标准评价项目的成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束） 委派的项目经理及职责和职权； 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。;项目章程是正式批准项目的文件;项目启动会议（start up);第三节 制定项目管理计划; 一、项目管理计划的定义 项目管理计划是指，通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的集成性、综合性、全局性、协调统一的集成计划文件。;编制项目管理计划的原则;制定项目管理计划;制定项目管理计划;编制计划的过程;历史信息、约束和假设条件;历史记录——成熟企业的标志;项目管理信息系统的建立;项目管理信息系统;项目管理信息系统的建立;项目管理计划的编制方法 ;项目管理计划的编制方法 ;项目管理计划的编制方法 ;项目管理计划的编制方法 ;项目管理计划的编制方法 ;项目管理计划;;整合平衡的方法;项目管理计划内容（建议）;工作进度 简要工作分解结构、项目阶段、依赖关系和里程碑 外部依赖关系及管理方法 进度度量方法及假设 资源 人力计划、责任分配矩阵（RAM）、培训需求 其他资源及采购请求 成本 预算分配、应急保留金;里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册;补充：项目计划七大谬论之七;项目计划花费了太多的时间，如果把它们用于工作，项目将会更快更好地完成。 通过废除计划虽能在短期内节省一定的时间，但在长期内常常会因缺乏计划指导导致工期推迟、返工以至超支。;目前的状况无法给出计划，因为我们只有在工作中对每件事都有了详尽的了解之后才能做到这一点。 计划是一个动态的过程，项目计划是一个动态的文档，随着时间和工作的进行，项目计划会越来越精确。;有的项目（如IT项目）没有办法进行计划，因为他们日新月异，与其他领域的项目不同。 对于任何领域的项目，我们都需要制定计划。;项目计划问题按管理层的意愿修改，即便我做了计划，也会被经理们改得面目全非。 计划是建立在给定的数据上的，而不是一个可以凭空臆测的目标。计划的评审和批准是要备案待查的。;虽然其他项目都需要计划，但我的项目与众不同，不需要计划。 计划是灵活的，你可以根据需要进行适当的裁剪。;我不擅长做计划，这个一个管理的工作，就由经理们完成。 计划是一个有竞争力的工程师同样应该具有的能力。;补充：计划中的错误——片面计划;老板说：工作是干成的，叫他们敢快去工作;追求大而全;墨菲法则：任何可能变坏的事都会变坏。;第四节 指导与管理项目执行;第四节 指导与管理项目执行;;2.指导与管理项目执行的管理原则;3.指导与管理项目执行的方法与工具;4.指导和管理项目执行主要工作;5.指导和管理项目执行输出——工作绩效信息;第五节 监控项目工作;监控项目工作;监控项目工作;第六节 整体变更控制;实施整体变更控制;2.项目变更总体控制的要求;3.项目变更的总体控制所需要的信息;4.项目变更控制系统;5.变更程序工作流程;练习：变更管理;7.变更通知书(CHANGE ORDER)示例;项目收尾;2.组织过程资产（更新）;案???：现实中的项目整体管理;; 问题： 1、小丁在