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第三乐章挖掘成功的经验 　　主编推荐: 《巴顿将军》《亮剑》《士兵突击》 　　 　　 《巴顿将军》让我们看到,战斗的团队宁可倒在冲锋的路上,也要进攻、进攻、再进攻,这是吸引我的最大亮点。《亮剑》、《士兵突击》是我比较喜欢的电视连续剧,所以推荐给大家。2006年,华南组织员工观看《亮剑》,结合实际工作写心得、谈体会,在营销团队内部打造狼性文化,李云龙通往直前、不拘一格的作战风格,给了我很大启发,这和我强调的“在激烈的市场竞争中,不会有按部就班的成功,创新才是营销的本质”不谋而合,营销管理者就应该像他一样,根据市场变化及时做出准确判断,果断决策。《士兵突击》中的许三多是执行团队的标杆,由此想到公司制定出战略,需要有许三多这样的员工坚定不移、不折不扣地执行。 　　 　　巴顿的精神、李云龙的应变能力、许三多的执行力正是我和我的团队所追求的。 　　本文关键字 严旭 青岛啤酒股份有限公司营销总裁 　　最佳实践交流在青啤的推广非常成功,现在已经渗透到管理的每一个细节。我们的交流是多层次多维度的,有与A-B公司的跨国交流,也有与业内标杆和上下游企业之间的交流,但更多是内部的交流。青啤在这方面的风格就是“立即行动,持续改进”,在最佳实践交流上也是大力推动。在04、05年,公司推动青岛本埠工厂与A-B工厂的最佳实践交流,之后将交流立即延伸到华南,而且在后来进行青岛工厂与青岛外埠工厂之间的最佳实践交流时,又启动了华南内部工厂之间的最佳实践交流,交流的内容也不仅限于口味一致性和工厂运营效率,还延伸到产销支持和公共资源的利用方面。 　　 　　 　　最佳实践交流是一种非常好的学习形式,并且应该成为一种好的理念,一种积极的生活态度。企业千万不要把交流和会议看成是成本,而是看做投资,要求每次会议都要务实有效,将每一次会议视为培训,将每一次交流作为一个学习的机会。青岛啤酒致力于打造战略学习型组织,也就是每一个人、每一个职能部门、每一个单位都能够在理解公司战略的基础上,认识自身的短板,弥补知识和技能的不足,发现环境的机会,发挥自身的强项,并将好的经验毫无保留的贡献出来。既要有知识创新的激励机制,也要有人才培养的激励机制,让每一个人都可以毫无顾虑地展现自我,永不停息地吸取养份。与标杆的交流固然重要,日常化的互相学习也不容忽视。可以开设专门课堂,展开各式各样的在岗培训和交流,如小组交流和晨会互动,这些都能达到很好的效果。青啤已经用实践证明了这一切。 　　 　　营销面对的是动态的变化的环境,因此战术的多样化很重要,但有时候这种差异化难免被放大。每一个区域都有不同的文化背景,每一个市场都有特定的发展阶段特点,因此需要对局部成功的案例进行提炼,使之具有普遍性。提炼工作更多要由营销中心的职能部门参与完成,这也是管理聚焦,建设“大系统”所要实现的一项重要功能。知识复制是高技术含量的工作,也是系统的工作。一个局部的成功案例能否上升为可资推广的最佳实践,需要与公司的战略和总体策略对接,需要分门别类地开发推广版本。“一刀切”和“切一刀”都是与精准营销原则相背离的。 　　 　　青啤在华南获得成功的大客户模式,也经历了反复和发展的过程。对于大客户的作用,现在大家都不怀疑了,但如果简单地认为通过快速 植入一个大客户,从而建立区域的竞争优势,那是不可行的。大客户发展战略,是长期持之以恒要抓的工作。通常大客户是与企业的业务共同成长的,需要发掘、培养、激励和优化,要形成共同的价值观和结成长远利益的共同体,要相互适应管理的风格,更要实现企业管理在大客户中的延伸,这个延伸具体来说就是嫁接微观运营。没有嫁接微观运营的客户,就没有真正实现与公司的一体化运营。所以,青啤在广泛推行大客户模式时,要求各级单位的一把手要亲力亲为,要以人格的魅力、高度的热情、专业的力量来发展大客户。发展大客户既要有章可循,又要适时而动,既要有支持,又要敢于严格管控,既要感召,又要有博弈。 　　 　　挖掘成功经验的背后,人力资源的保障作用是不可忽视的。对于快消品行业来说,人员流动率高是必须面对的现实,对于持续变革的企业来说,更要不断输入新鲜的血液。每一个人都有惰性,如果本人不想改变,不能适应组织新的要求,就会选择离去,这对组织来说,短期是一定有冲击的,但也是变革要付出的成本,是一种必然。如果变革是持续的,要减低冲击,就必须培养和储备人才,吸收有生力量。每年大量吸收大学生、从国际化公司引进人才、大胆提拔年轻人都是很好的人力资源策略,同样该人力资源策略也适用于营销中心的工作。因为无论在哪个部门,人的作用都是至上的。 　　 　　主编语录: 　　 　　----正如彼德?德鲁克所说:21世纪是一个变动的社会,根本的驱动因素不是资本、土地等,而是知识。青啤特别重视知识管理。从理念到管理方法的形成,中