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创业公司人才管理的经验 　　 　　对于很多创业者来说，最令人头疼的或许不是业务上繁杂琐碎，而是在不同的发展时期，如何找到更合适的人才跟上公司的发展步调，如何有效调动员工的狼性，组成一支有战斗力的队伍来实现业务的快速发展。 下载论文网 　　这篇文章提到的多是法和术的层面，对于创业者在实际管理中依然能够提供很好的借鉴作用。 　　一、选人能力VS选人标准 　　案例：我们公司之前有两位业务总监，一位之前是某上市公司的人力资源总监，还有一位之前是世界500强的业务总监。我们当时特意找了一些特别有冲劲儿、立马就能出结果的人进到我们团队，但是后来我发现虽然跑的非常快，但同时也出了一些问题。 　　回顾这个过程，我发现自己当时在设定选人的标准上出现很多问题。有一个深刻的体会是：精准选人的起点是：精准地读懂自身、找到自己的方位和定位。 　　不同阶段选人标准截然不同 　　当然，企业发展的每一个阶段面临的典型命题是不一样的，我们往往要么太前置、要么太后置地去配备人才。 　　我把企业划分成4个时期：初创、成长、盛年、涅??期，在不同时期所面对的核心问题、组织能力和所需人才完全不一样的。 　　精准选人的关键点：四个“匹配”，不选牛人，选对的人。 　　我们选人的时候经常会选牛人，但实际上，在创业过程中，对的人比牛人更重要。 　　1、人和事：人才的能力结构和这个岗位需要解决的问题是否匹配； 　　2、人和人：人才和他的老板/平级是否匹配，适应能力、性格、人与人之间的搭配是非常重要的； 　　3、人和组织：如同植物和土壤的关系，你会发现很多人的成功，很大程度上是靠他的平台带给他的，不是主要靠他自己。他原来的平台可能很多东西都是既定流程的，所以他能够把这个工作开展起来。但他到了你的平台里面，你的土壤具备这样的元素吗？如果你不具备，就会发现他很难去发挥。 　　4、人和使命：人才内心要不要和你长期走下去，文化价值观和你是否匹配很重要。 　　我个人认为：对的人是“中看且中用的人”，就是背景还不错，也“中用”。 　　案例：我们有一个客户公司，要引入BAT的产品精英。我就跟他讲：最好是早期在BAT工作的，但是最近两三年在创业公司历练过的，然后到你公司正适用。因为他土壤的酸碱度刚被调整过，到你这儿就能适应；如果你立马把他从BAT挖出来，你就会是他过渡期的试验田，适得其反。 　　客户公司听从建议，引入这样类型的产品精英，果不其然，找这种人才非常适用。 　　二、素质论VS价值论 　　我们选人用人时常犯一个错误，以人才素质好坏去评判他，并不以人才在企业中有没有价值去评判他。作为一个企业CEO，在企业的视角去看人的时候，要去看人才对企业的价值。一个人身上会有哪些价值呢： 　　业绩价值：人才达成业务能力；战略价值：人才的潜质能不能陪伴企业长期发展，跟企业战略方向一致；文化价值：人才能不能符合企业文化的要求，跟企业文化趋同。 　　如果人才素质很好但对企业没有价值，不要用；如果人才素质偏差，但是我们把他用好了，创造了价值，那我们也该用他。 　　案例：有一家做共享单车的公司，在三四线城市发展挺好。做单车最难的是对车的调度，如果单车不能有效的调度到用户需要的地方，那么效率会非常低。这个过程需要用人开车运送，开始时，他们用大学生，认为他们素质高，结果由于工作强度等原因相继离职。 　　之后他重新思考这个问题，谁能把这个事情做好？ 　　大家知道开黑摩的的师傅吧，政策不允许他们开黑摩的上路营运，所以就大批劳务人员失业。其实他们吃苦耐劳，对路线也熟悉，找车非常准。这家公司就招聘他们，然后找黑摩的的头儿做?长。 　　车辆每天使用的频次决定了他们的KPI，所以他们不论什么天气，都能把单车放到最需要的地方，他们熟悉人群聚集的地方，所以这批人就用的非常好。 　　总结：企业中人才优劣的界定：人才创造了多少符合企业需要的价值！发挥人才价值，而非提升人才素质，是企业视角下人才管理的关键假设。好人可以用差，差人可以用好，发挥价值是关键！ 　　三、业务先行VS人才先行 　　业务往前跑？还是人才往前跑？这个是我们需要拿捏的一个点。 　　案例：阿里一般是每一年半做一次组织结构调整，每次组织结构图调整前，都先做人才的布局。比如从原来五个事业部调成了十个事业部，这十个事业部的leader，他早已储备好，而且几乎全是内部培养的。并非等到五个事业部调成十个事业部后，发现这十个事业部没人带头，才想着去配备人才，那个时候你想调也见效甚微了。 　　那么，企业应该怎么去把握这个节奏？ 　　我纵观很多企业得出，企业有四个典型拐点：业务转型、组织或服务的结构升级、高速扩张、资本注入。 　　史玉柱说过，标准店，不能快；全国店，不能慢。 　　初期探索标准店模型时，非常关键，不能太快。