如何防范资金链断裂.docVIP

如何防范资金链断裂 在新经济环境下，财务风险控制、盈利管理以及市场 的多边化控制综合在一起考虑显得非常重要，并且必须将 财务风险与经营风险反向搭配 资金流的断裂导致企业失败，只是直接问题的反映。 企业管理的作用，体现在系统和安全。中国企业在成长过 程中，还是需要由内向外地培养自己的竞争能力，这才是 做强的途径，而仅仅靠由外向内的输入资源（兼并、投入） 是可以做大，但没有持续发展的能力。 现在许多企业以金融化的手段进行企业扩充，这样做 的风险体现在哪里？中国企业为什么会连续出现资金链的断 裂这样的问题？ 企业的发展一定要借助融资手段和财务杠杆的作用， 这是企业发展的必然道路。但是为什么有的企业靠财务杠 杆的作用能够得到发展，而更多的企业却因此而崩溃，归 根结底在于企业的能力的问题，因为它没有处理好三个方 面的平衡__战略发展、企业盈利和资本市场的需求。 企业真正能力的落实点应在投入产出最大化的效能上 而我们看到的很多企业一旦做大了一点，就会违背了企业 经营效率的这个根本，而是以简单地扩充，以金融化的手 段来代替企业经营。融资只是一个金融手段，用资本这个 财务杠杆去撬动企业的发展也有利弊的风险。财务的杠杆 作用大了，股东回报率也会提高，企业的发展加速的同时， 企业的财务风险就会加大，这对企业的控制能力是一个很 大的考验。因此，当资本扩充的手段放大之后，另一部分 的能力就面临很大的考验。 中国许多企业财务杠杆的作用增大后，掩盖了在其他 方面的弱势造成的风险，一旦企业扩充，就往往会失控。 财务管理在现在的企业经营中，处于一个什么样的地 位？ 首先中国企业还没有普遍把财务管理当成企业管理的 一个重点。还没有企业真正围绕财务进行企业的经营和管 理。中国企业在这方面的风险是极大的，在这方面的认识 也仍然是比较浅显的。 企业真正需要关注的问题是企业价值创造的过程，也 就是企业的经营过程。而这个过程就是企业财务保障实施 的过程。企业身处于市场竞争风险之中，充满了危险性， 企业的财务管理就是要确保企业运作过程与目标之间的平 衡。企业的财务风险防范是体现在保障企业先“活”着， 才能“前进”这个基本道理。只有在有保障的前提下，才 能保证目标的实现。 现在企业财务管理上的风险主要体现在哪里？ 财务管理的风险集中体现在企业管理各个环节的结合 很差。现在，中国企业外部市场开拓与内部支撑能力的结 合，融资与企业战略性规划之间的结合都是很缺乏的，管 理很松散。 于是，许多企业虽然扩充了，但很快就崩溃了，像 TCL、德隆都是这方面的例子。他们无论是财务管理，还是 整个企业的运营都没有系统化。像TC L、联想、长虹这些 企业，政府对他们的支撑都是很大的，但是在国际化道路 上却并不平坦。国际化道路上最后考验的是企业的国际化 水准，企业管理各个环节结合得越好的，企业的国际化能 力也就越强。相对而言，联想的管理基础更好一些，它抗 击风险的能力就会强一些。 企业财务管理和经营管理之间是什么样的关系，二者 究竟要怎样进行配合?财务的风险来源于经营的风险，伴随 着企业的一切活动。企业投资是从现金转化资产再转化到 现金收益，这个循环就是企业经营的过程，企业要维持运 转就必须保持这个循环良性的、不断的运转。 我们的财务管理一直都没有很好地控制住主营业务， 一个是控制企业的战略，也就是企业在制定战略的时候， 没有考虑财务的支撑能力;第二，不去考虑对外，即客户市 场的经营的风险;第三，不考虑往下，也就是企业供应链的 链条没有完全控制住。因此，财务就无法很好地与经营结 合。 所以一个企业的经营活动应该围绕财务管理展开，在 企业向上、向外、向下三个走向上进行结合。 有一家家电企业的非公开发行股票的申请未获核准。 其原因是微薄的盈利能力很难让投资者提起兴趣，而且净 利润增长也不很突出。一体化成本优势增强，但是仍然无 法摆脱资金紧缺羁绊。 今天家电市场里，商业资本越来越强势，格力是希望 能够自建渠道，控制整个供应链。但是我并不看好这种方 式。世界经济的潮流是讲究分工的。产业链拉得越长，管 理的战线也会拉长，资金的占用量占用的就会越大。现在， 家电的终端越来越强势，消费者对产品的认知度越来越高， 产品的差异化越来越小。格力自建渠道的资金损耗量越来 越大，不利于资源的集中。这样，在管理上看似是从头到 尾都是自己控制，但实际上成本是加大了的。所以，应该 在经营管理和财务管理上进行调整和配合。 一个企业应该明白自己在什么时候做加法，什么时候 做减法。一般来说，企业在朝上时期多是在做加法，做加 法可以投机，可以很快地扩充原始积累。做大了以后要做 减法，要向主营业务进行集聚、深耕。在这个阶段之后， 又要做加法，做主营业务产业链上的延伸。 多元化扩张，能够给企业带来巨大的收益。因此，不少 企业当财务实力