第五章 企业战略计划(精品·公开课件).ppt

第五章 企业战略计划 李东贤 ldxzmy@163.com 一、企业战略的含义和组成部分 （一）基本含义 　企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。 全局性、长远性和方向性 　 Peter Drucker黄金三问 我们从事的是什么事业？ 我们的顾客是谁？他们希望我们提供什么服务？ 我们该用什么方法，稳当的提供这些服务，并确保顾客的满意？ 竞争大未来－C.K.Prahalad 不要以为你掌握了今天的资源，就可以确保明天的成功，因为别人可能以完全不同的作法来颠覆你的市场，改写游戏规则 不要以为未来是现在的延伸，它事实上可能是完全不一样的状况 当你在为未来做准备时，不是为产品或服务做准备，而是要为企业的能力做准备 （二）制约因素 １、企业战略的核心思想： 目标与机会匹配，营销活动与环境变化相协调； 　 ２、制约因素： 　（１）企业可控制因素： 　（２）企业不可控因素： （三）组成部分 二、战略计划过程之一： 确定企业任务与目标 （一）企业任务 包括企业观念和企业宗旨。 企业观念： 企业宗旨： IBM 的企业观念 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客做好的服务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以最卓越的方式去完成 ?企业任务通常是由企业的高级管理层决定的。在确定任务时，主要应考虑如下诸因素： (1)企业历史及其特色。 (2)企业周围环境的变化。 (3)企业资源的变化情况。 (4)企业所有者的意图。???? 有效的任务报告应体现下列四项原则： (1)它是符合消费需要的， (2)它是切实可行的， (3)它是鼓舞人心、激励干劲的， (4)为顺利执行任务而提出的方针、措施是明确具体的。 某化学公司的任务 （二）企业目标 ?企业目标，是企业未来一定时期内所要达到的一系列具体目标的总称。 具体包括：产品销售额和销售增长率，产品销售地区，市场占有率，利润和投资收益率，产品质量与成本水准，劳动生产率，产品创新，企业形象等等。 三、战略计划过程之二：拓展业务——选择合宜的增长机会 （一）市场机会与企业发展??? 市场机会， 环境机会， 营销机会。 （二）密集性市场机会与密集性增长战略（现有产品、现有市场还有潜力） （三）一体化增长战略(所属行业有潜力） （四）多样化机会——多样化增长 ?主要有三种：同心多角化、横向多角化、复合多角化 四、战略计划过程之三：制定产品投资组合 （一）波士顿咨询公司模型??? 这种方法是用“销售增长率—相对市场占有率矩阵”来分类和评价企业的所有产品业务。 分析当前业务：BCG 模型 （二）通用电气公司模式 也称多因素业务矩阵法或GE矩阵法，它是用两个有多种因素综合评价得出的指标—市场吸引力和竞争能力指标来建立矩阵对企业目前业务综合进行分析的一种方法。 市场吸引力/企业优势分析矩阵（GE模式） 五、企业发展战略与市场营销战略 （一）两种战略的相互关系 （二）市场营销管理过程 * * IBM的企业宗旨 适应企业界解决问题的需要 我们帮助改进办公效率 产品导向 市场导向 资生堂公司 我们生产化妆品 我们出售希望 我们生产复印设备 佳能公司 富士公司 我们生产胶卷 我们保存记忆 企业任务 提高农业生产力 研究新的化肥 增加利润支持新化肥的研究 扩大销售 降低成本 提高国内市场占有率 进入新的国外市场 企业目标 营销目标 营销策略 提高分销效率加强促销工作 削价并访问大农场 现有市场 新市场 现有产品 新产品 市场渗透 市场开发 产品开发 多角化 供应商 制造商 批发商 零售商 消费者 制造商（同行业竞争者） 前向一体化 横向一体化 后向一体化 后 前 密集型增长 （现有产品或现有市场还有营利潜力 ） 市场渗透： （提高现有产品在现有市场上的份额） 鼓励多买 争取竞争者顾客 使不买的人买 市场开拓： （现有产品找到新市场） 寻找潜在顾客 扩大分销网络 在新市场建立分销店 产品开发： （现有产品的系列开发） 在现有市场上增加新品种或引进新产品 一体化增长 （行业吸引力和增长潜力大或商品一体化后可提高营利能力） 前向一体化――控制分销系统 后向一体化――控制供应 横向一体化――兼并或控制 多角化增长 （本行业无营利机会或其他行业有吸引力时） 同心多角化――以现有产品为中心向外扩展业务 横向多角化――在现有市场上发展与现有产品无关的新产品 复合多角化――发展与现有产品、现有市场、现有技术均无关 的新产品