第三章 企业内部条件分析修改版(精品·公开课件).ppt

第三章 企业内部条件分析 主要内容 第一节 企业核心能力分析 第二节 企业内部条件分析方法 第三节 环境、能力、战略的匹配 生命周期的挑战 不同类型企业的平均寿命一览： 《财富》全球500强 40——50岁 跨国公司 11——12岁 中国集团公司 7——8岁 中国中小企业、民营企业 3——4岁 企业核心能力的战略意义 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 核心能力已经成为当今最为流行的概念。 一、核心竞争力的概念 我们的观点 核心竞争力是指企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。 “树形”模型 张维迎教授妙谈企业核心竞争力 偷不去?? 买不来?? 拆不开?? 带不走?? 溜不掉 稀缺性 稀缺性指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的资源或能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 eg:微软公司的产品开发能力 难模仿性 难模仿性指其他企业不能轻易模仿建立的能力。 模仿的两种形式：直接复制和替代 不可替代性 不可替代性指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它所能产生的战略价值就越高，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 价值性 核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 eg:本田公司的发动机 延展性 延展性指企业核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 eg:佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。 案例：佳能公司的核心竞争力与产品 三、沃尔玛的企业核心竞争力 零售业的关键是顾客满意度。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。 采取中央采购制，尽量实行统一进货；而且和供应商采取合作的态度。 沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。 沃尔玛明文规定：职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆； 商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理； 公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品促销有创意的员工； 沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持“天天平价”就是最好的广告。 沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，每周都进行顾客期望和反映的调查 ，为顾客提供“无条件退货”保证。 在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。山姆认为 ，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。 由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15％ 的价格购买股票。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O％的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。 讨论： 你认为沃尔玛公司的核心竞争力来自哪些方面？并加以归纳和说明。 可持续竞争优势四种标准结合的结果 四、核心竞争力的培育 1、知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度 3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的培育时间 第二节 企业内部环境分析的方法 一、标杆管理法 二、价值链分析法 三、经验效益法 一、标杆管理（基准化） 是一种寻求质量改进的标准工具。 基本思想： 分析各个领域中领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。 什么是标杆管理 通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的