地产新标杆针对万科的财务分析(精品·公开课件).ppt

帕尔迪股东的回报率大于新鸿基的股东回报率 帕尔迪与新鸿基金融战略之比较： 专业化与多元化？资产结构？ 帕尔迪与新鸿基金融战略之比较： 专业化与多元化？ 资产结构？ 郎咸平教授言： 香港的经验值得借鉴，我国大陆房地产的某些地方与香港的历史极为类似。香港这些公司之所以在竞争中脱颖而出，重要的一点就是运用了恰当的风险管理策略。这些策略最终都可以表现为一点，那就是维持较高的现金流和较低的负债率。面对像亚洲金融危机、宏观调控、外国投机性资金融入这样的不可控制的外在风险，唯一能做的就是通过恰当的风险管理策略减少或者抵消这些风险给公司带来的负面影响。香港地产公司均资本负债率基本维持在20%左右，而现金占总资产比例高达5% 以上，这可以看作是这个行业的风险管理标准。 值得注意的是新鸿基的破产风险系数居然更高 Z值是美国学者Altman 发明的一种衡量企业破产风险的 方法，被人们广泛应用。这一模型预测企业的Z值小于 1.20时将破产，Z值介于1.20和2.90之间为“灰色区域”， Z大于2.90则企业没有破产风险。计算方法如下。 Z=0.717(X1)+0.847(X2)+3.11(X3)+0.420(X4)+0.998(X5) 其中：X1=营运资本/总资产 X2=留存收益/总资产 X3=息前税前利润/总资产 X4=股东权益/负债 X5=销售收入/总资产 学习新鸿基的企业：浦东金桥和陆家嘴 陆家嘴： “为了保持可持续增长，开拓主营业务新格局，公司正大力培养一批长期租赁物业。” 2005年末，这家公司拥有现金42.39亿元，而其资产总额不过110.11亿元，现金占总资产的比例高达38.50% 。 浦东金桥 2005年经营情况（单位：万元） 塞翁失马，安知非福 帕尔迪战略会更受多方欢迎 帕尔迪的本质是提高经营效率，它的销售利润率并不高，但同样的资产创造出了更多的收入，从而获得了高额回报。中国目前的矛盾在于一方面老百姓在住房上存在着巨大的消费需求，另一方面房价高企、开发商获取了过多的利润而真正以消费为目的的购房者不堪重负。实施类似帕尔迪的战略则意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。对政府、对供应商、对购房者来说，这样的企业无疑会更受欢迎。 坚持专业化经营 变革精神 土地：核心竞争力和财务纪律 市场细分和并购战略 重视股东利益 帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产 以外的行业，而且不持有租赁物业。在公司 的业务分部信息中，只能看到房地产开发（Homebuilding）和金融服务（Financial Services）两项业务，其中金融服务业务 2005年的收入只有1.61亿美元，仅占公司收 入的1.10%；税前利润7059万美元，仅占 2.98%。 “如果我们能够把这些成本（国内房地产开发业务中原材料和劳动力成本）仅仅减少3%，我们就可以节省1.58亿美元或者说每股0.75美元。这是一个巨大的数字，但是如果我们还象以往那样做同样的事情，我们就无法达到这个目的。我们必须改善我们的流程，而且，简化我们的生意。” “当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运——确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。” 在过去的三年中我们建造房屋只使用了100,000块土地。与此同时，我们却投入足够的资本来控制302,000块土地。为什么会有这么大的差距？成长。我们的计划要求我们在未来几年中显著增加提供的房屋数，而土地是关键的原材料，没有它我们无法运营。为了抓住任何成长机会，我们手头上必须有土地。 风险如何控制？ 办法之一：期权控制土地 2004年，帕尔迪通过期权的方式控制了185,000块土地，这些土地价值65亿美元，而公司用于控制的期权保证金仅为4亿美元，仅为土地价值的6.15%。 办法之二：坚守财务纪律 长期有息负债占资本的比例不超过40% 不考虑短期负债是因为资产周转率高 帕尔迪的资产周转率很高，2005年为1.13，这意味着公司的资产可以很快转化为收入，而且帕尔迪的应收款非常少，几乎可以忽略不计，这就意味着在确认收入的同时就已经变现。 资产周转率高的诀窍 营业能力强 标准化建房 自认的核心竞争力——拿地 拿地要诀 帕尔迪在选择开发用地时要经过详尽的市场研究，从而使得房屋的位置和类型同目标顾客相匹配。在此基础上，帕尔迪力图使控制下的土地在24到36个月内完成从开发到销售的过程。 经常会出售一些位于公司开发的社区之内或相邻的土地给一些零售商或商业机构，有时甚至会将位于自己所开发社区内的土地出售给其他开发商