常见的问题分析与解决能力训练(讲师版).ppt

Thanks To Everybody !!! Thanks To Everybody！ 谢谢各位！ * 找准“标靶”：问题到底是什么？ 案例5：一个小工帮助老板解决大难题的故事 结论： 将问题良好地界定，等于已经解决了问题的一半了。 现在状况 → 以资料数据判断损害 → 确认问题焦点 → 描述未来期望 → 共识 第四部分.解决问题的5个过程 1、问题的定义与确认 ▲ 问题焦点是什么? ▲ 此问题对企业造成哪些影响? ▲ 目前造成的状况为何? ▲ 相关联的人都有问题共识吗？ ▲ 问题发生的影响性是什么？ ▲ 问题发生的频率有多少 ▲ 问题与其影响详细明确的纪录是否有做 ▲ 描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述 (一). 第一阶段确认并定义问题 1. 问题发掘 问题可分为 单一状况 与 复杂状况 两种： 单一状况 如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题定义的步骤而去寻找原因及对策。 复杂状况 由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用，来找寻真正的原因。 协助问题发掘的方法 发掘问题的方法：脑力激荡法 (B.S)、名目团体法 (NGT) 1.脑力激荡法 ： 对于激励人们引发思考是一项很有效的方法，它重视的是构想的产生及多样 化，因此必需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： 　(1) 绝不批评别人的意见。 　(2) 意见愈多愈好。 　(3) 让参与成员自由联想，互相促发。 　(4) 可以搭在别人的意见上自由发挥。 2.名目团体法 ： 利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。 问题是否在自己本身能力的控制范围内： 　　当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权与轻重缓急而决定： (1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。 2. 问题评估 资料分析 和判断 (现状分析) 清楚的 问题描述 (问题定义) 预期未来 的狀況 (改善目标) 选出的问题 3. 问题定义 ◎定义问题： 这个阶段的重点是找出： 1. 问题何时发生？ 2. 问题是什么？ 3. 如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成之成本损失为何？ ◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述： 问题定义的重点： 使用4W2H法（4W为What， When， Where， Who；2H为How及How Much）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，以问题在什么状况下发生为导向。 二.失败原因 问题焦点未掌握 没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化 案例6：石头为什么会腐蚀？ 直到找到根本原因为止 把问题想透彻，是一种很好的思维品质。只有想透彻了，才能找到 解决问题最有效的手段。 确认问题点 → 拆解环节 → 以各环节来分析可能原因 → 确定主要问题 一.分析问题的方法 ▲ 流程图: 了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题 ▲ 查检表: 以观察的书面证据来检核差距 ▲ 环节要因分析: 须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因 ▲ 分析时请仔细拆解问题细部环节 ▲ 运用分析技巧 ▲ 如何收集资料？统计技术？ (二). 第二阶段分析原因 问题检讨：为什么是问题？ ◆ 现象发生后，首先讨论“现在发生什么事情(what)”，以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是质量、解决以后是否会再度发生？ ◆ 收集数据并订定改善目标 1.现状分析数据收集(问题检讨) 1、若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接接进入决策分析之程序。但若是复杂的问题则可以采取下列方式分析原因。借着分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。