中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书讲义资料.ppt

申请公务用车 用车个人 部门主管 行政后勤主管 填写用车申请单 核准，签字 派车 确认 2.8公务用车流程 §导读 组织诊断分析 背景分析 法人治理结构诊断 现行组织结构诊断 人力资源职能诊断 组织设计 组织设计的基本原则 北大纵横建议方案 职能部门组织结构 建筑一所建议组织结构 主要管理流程 人力资源管理流程 行政管理流程 财务管理流程 财务管理流程 3.1费用报销流程 3.2税务申报流程 3.3收入预算编制流程 3.4成本费用预算编制流程 3.5职能部门工资核算、发放流程 3.6各所工资代发流程 经办人 部门主管 是 财务部 总经理 审批 财务负责人审批 审批 有 是 会计记帐 权限 出纳付款 无 否 否 否 填写报销单 3.1费用报销流程 这个组织结构是在某种程度上是一个创新，在执行过程中注意如下几点要点 分别的权责： 所内日常行政事务由高级所务秘书处理，重大事务由所务管理委员会决策，同时主任设计师对全所的技术发展和人才培养负责，因此对于所务管理委员会成员，在考核上应加入全所整体指标。 项目经理和工程主持人原则上从主任设计师中产生，并配合这种组织形式推行更彻底的项目经理负责制，项目经理对项目负全部责任，并可以控制项目内的全部资源，而涉及所内的协调及财务处理等琐碎事务由所务秘书完成。 建议从所分到的50%产值中提留部分作为所控制的费用，用于所内事务处理、技术发展、人才培养的基金和相应的考核。其余部分则完全由项目经理支配。 具有的特点： 把技术骨干从事务性工作中解放出来了； 在充分尊重了设计人员的个人价值实现的前提下保证了整体性，提高了竞争力，同时对整体的技术发展和人才培养有利； 从产值分配和项目控制上，给予分项目经理更大的自由度。 将来的发展： 将来时机成熟，更可以为具有能力和名望的主任设计师建立“个人工作室”或“名人工作室”，更加树立起个人品牌，实现企业品牌知名度和个人品牌知名度的互动提高。 制定必要的所内规章制度； 对本所承接的公司项目，与业务经营部一起做好技术谈判和合同的签订工作； 在资源有限、必须进行抉择的情况下，讨论决定选择哪些项目； 对于没有指定项目经理的项目，讨论确定项目经理； 确定所的发展方向和其他重大事宜； 服从院的领导 所务管理委员会的职责 负责本职的设计工作； 在担任项目经理或工程负责人时，做好相应工作； 为本所市场开拓工作提供技术支持； 完成一定的技术研发与人才培养任务； 作为所务管理委员会成员，参与相关工作； 主任工程师的岗位职责 负责日常行政事务的处理； 为本所项目和市场开拓人员提供后勤支持 负责所有项目及潜在项目信息的跟踪，信息整理和汇总； 负责项目进度的跟踪，并对异动情况进行了解，协助项目经理处理； 跟踪所内设计人员的工作状况，进行人员内部协调工作，不能协调的由所务管理委员会处理； 参与项目操作程序、管理制度、生产流程等规程的制定和完善； 组织所内设计人员的技术交流和培训； 负责财务工作，执行财务政策、资金往来记录、产值和奖金分配记录等； 高级所务秘书的岗位职责 对项目实施全过程控制，并对所承包项目各阶段的设计深度，控制进度，整体设计质量负全面责任； 项目经理和工程主持人并非同一人时，由项目经理负责与工程主持人的协调分工，未尽事宜由项目经理承担。 项目经理责任，自前期策划的一系列接触、洽谈、调研、调整开始， 包括合同签定、方案设计、初步设计、施工图设计、设计服务和工程回访等设计全过程的责任，对设计项目质量终身负责。 项目经理在组织设计班子时，先选择工程主持人，然后与工程主持人和项目经理一起选配设计人员。 项目经理须按照规定向工程主持人、各设计人员提出相关设计条件、技术要求、进度、质量方面的统一安排。 项目经理须遵照ISO9001质量保证体系标准规定，监督工程主持人和各设计人员开展设计工作，并按要求在规定时间，按规定标准和规定的手续办理工程归档。 项目经理在工程图纸归档后，须监督工程主持人和各设计人员随工程进度组织专业人员进行工地服务，满足甲方和施工单位要求，做到服务满意。 项目经理的岗位责任 负责设计项目全过程的技术管理，对所承担工程各阶段设计进度和总体质量全面负责； 开展设计之前，根据设计合同要求，确定设计班子及各专业校核人、审核人； 组织设计人员，对甲方提供的设计资料进行确认； 组织项目设计人员进行设计策划； 在设计工作正式开展之前，工程主持人应和甲方联系，组织设计人员进行现场踏勘； 负责组织设计人员开展专业设计工作，及时、准确地按照规定时间互提设计资料，并负责协调解决专业之间的技术矛盾； 设计过程中适时召开会议，疏通专业之间的矛盾，调整作业计划，保证工程总体设计进度和设计质量； 组织进行专业之间图纸会审； 负责办理