供应商评估(精品·公开课件).pptVIP

供应商评价和选择步骤 确定关键的资源需求 确定供应商评价和选择的方法 确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 选择供应商 确定供应商评价和选择的方法 确定关键的资源需求 特定的类型 最合理（最低限度）的评价 未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距 供应商品质，成本，交付和技术能力 确定资源战略 单点的与多点的供应源 短期的与长期的采购合同 是否选择能提供产品设计支持的供应商 发展亲密工作联系的采购与传统的采购方式 潜在供应商的信息搜索 采购需求的战略重要性/技术复杂性 高 低 基于成本，配送方式，技术和服务需要的现存供应能力 低到中等程度 的信息搜索 低到中等程度 的信息搜索 较大的信息搜索 低到中等程度 的信息搜索 I III IV II 高 低 供应商来源 现存的供应商 短期：快 短期：失去机会 销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索 限制供应商的范围 财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息 确定供应商评价和选择的方法 根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息 选择供应商 采购人员 跨功能小组 供应商寻找小组 供应商绩效评审小组 供应商认证小组 新产品开发小组 原材料专项（Commodity）小组 供应商评价标准 供应商的管理能力 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系 供应商的管理能力 经营管理层如何实行长期规划 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ 管理人员的变动率高吗？ 管理层有哪些职业经验？ 采购人员和采购经理的专业经验 公司未来方向的前景 管理人员/工人关系的历史 管理人员对维持和发展的投资决策 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员工的培训和发展机会 管理人员对战略资源的了解 全体员工能力 员工支持和保证及持续完善质量的程度 劳动力的全面技术和能力（特别是教育和培训） 员工和管理人员的关系状况 劳动力的弹性 员工道德 劳动力的人事变动率 员工为提高供应商的业绩做贡献的机会和意愿 直接人工成本 间接人工成本 物料成本 制造或工业运营成本 总的制造费用成本 构 成 本 结 全面质量绩效，体系和理念 管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备 全面质量管理 质量功能展开 技术，设计，方法和设备 人力资源 资金设备的规划和战略 研究和发展 对未来工艺和技术发展的重视 新产品的开发能力 图纸 工艺和技术能力 符合环境规章 环境记录的公开 危险废弃物管理 有毒废弃物管理 EPA17种危险物料目录 ISO14000认证 回收物流计划 环保产品包装 破坏臭氧层的物质 危险气体排放管理 财务能力和稳定性 流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率 破产而无供货源 缺乏对工厂和机器设备进行投资 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 资金问题背后：质量，效率，债务，管理… 支持不良财务状况供应商发展壮大?? 供应商的财务风险 主要财务比率 流动比率 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债 解释 1.0,但太高，管理水平低 0.8,低：现金流动有问题，高，资产管理水平低 运营比率 存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额 解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。 获利能力比率 销售净利润=税后利润/销售额 资产回报率=税后利润/总资产 权益回报率=税后利润/总权益 解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好 负债比率 负债权益比率=总负债/权益 流动负债权益比率=流动负债/权益 利息偿付能力比率=（税前利润+利息）/利息 解释 比较行业水平， 3 高的杠杆作用 不能超过1 3,越高越好,低，偿还贷款有困难 生产计划和控制体系 合理有效地利用物料需求计划（MRP） 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 生产计划支持买方的及时需求 生产计划和控制体系的前置时间 及时交付绩效的历史记录 计划和生产过程的控制程度 电 子 商 务 能 力 计算机辅助设计和制造能力 基于网页的供应商采购体系 条形码的合适的使用 物流的电子跟踪及资电子转移支付 Email信息交流 经理层组织内外的通过网络的交流 供应商资源战略，策