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一、企业成长的条件 二、企业文化及其建设 现代企业发展五个阶段 1）现代企业制度的确立与普及阶段 2）大企业体制阶段 3）多元化、国际化发展阶段 4）事业重构阶段 5）企业制度与管理再造思潮阶段 一般说来： 消费者===性能价格比最大化； 劳动者===工资收益最大化； 投资者===投资收益最大化； 经营者===企业成长持续化； 政 府===权利最大化，利益公平化。 由鼓励节约到鼓励消费。 由粗放生产到集约生产。 由控制工资最高额到控制工资最低额。 什么叫可持续成长？ 1 持续成长是指企业在一个较长的时期内，由小变大，由弱变强的不断变革的过程。 包含三层意思： 持续性：用超过企业平均寿命为指标； 成长性：经济业绩和组织规模为指标； 革新性：产品技术组织等的革新指标。 企业生命周期 为什么研究可持续成长？ 1）企业短命成为普遍现象。 企业寿命越来越短。 活着——越来越成问题： 2）现代企业越来越以追求自身生存发展为目的。 3）企业的可持续成长成为经济可持续发展的基石。 企业竞争超越国家竞争。 质的成长与量的成长 成长不同于增长，发展等。 既有量的扩大，又有质的变革。 更大，更多， 与更强，更新，更好。 成长的量变与质变 量变与质变的相互转化关系构成成长的真实过程。 世界优秀持续成长企业尺度 业绩与形象评价。后者重要。 1）40年以上历史； 2）在行业中首屈一指； 3）受有见地的企业界人士的普遍赞誉； 4）给世界留下了难以磨灭的印记； 5）经历了一代又一代领导人。 对成长的管理 1） 对成长方向的管理； 2） 对成长速度的管理； 3） 对成长潜力的管理 。 企业可持续成长的条件 企业运营管理能力的成长不能低于所从事事业规模的成长； 人力资本的增值大于财务资本的增值； 生生不息的企业文化。 一、企业成长的条件 二、企业文化及其建设 2.1企业文化的基本问题 企业缺乏持续存在的理念依据 企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力） ——企业完成系统思考，实现战略落地 企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑 ——建立共同语言系统，形成习惯行为，减少沟通障碍 组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持 ——驱动组织变革，并减少变革成本 文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约） ——将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦。如同黑夜里行路。 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态” ——从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体 在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的 企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常 在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 ——提高员工满意度、忠诚度 企业文化源于企业家精神与追求 企业家的投机心态与企业家心态 企业家的境界与抱负封顶 企业家自身的转型是一个痛苦过程 ——企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响 成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾，创业容易守业难 人才需要合适的环境 ——对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。 执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 ——创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。 2.2企业文化的定义和案例 文化是一种成员共有的认知系统，是一种统一的行为方式，以及指导行为的共同的价值判断、价值取向和价值理念。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式。 文化与企业联姻，即谓