常见的岗位评价分值处理和薪酬管理体系设计思路.pptVIP

A技术公司岗位评价结果处理和薪酬管理体系设计 基本思路 2016年7月 目录 第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评估及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系 第一部分 第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评估及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系 1、薪酬设计的核心目的是什么？ 2、我们应该选择什么样的薪酬策略？ 3、我们目前的薪酬存在什么问题？ 4、我们的薪酬设计要遵循什么原则？ 5、我们将建立起什么样的薪酬体系？ 薪酬设计之前要回答的几个基本问题 问题一：薪酬设计的核心目的是什么？ 价值分配机制与形式 如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？ 如何确定有竞争力的薪酬水平？ 如何强调报酬的内在结构与差异？ 价值评价 价值创造 价值分配 激励 价值创造者的 吸纳与开发 如何识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）？ 如何创建吸引一流人才的机制？ 如何对员工进行培训开发，提升员工价值？ 价值评价机制与工具 如何建立绩考核体系，衡量员工的绩效表现？ 如何使优秀的人才脱颖而出？ 薪酬设计的核心是为了激励员工，创造更优秀的业绩，建立起企业的竞争优势 问题二：我们应该选择什么样的薪酬策略？ 薪酬设计的整体思路：吸引和留住关键人才，鼓励创新；激励大多数员工的工作热情 薪酬激励的重点：核心管理人才、技术人才和营销人才 薪酬与支付要素的选择：以岗位价值为基础，以绩效考核为核心 薪酬结构的确定：适度扩大薪酬差距，建立科学的薪酬结构 A技术公司 薪酬策略 问题三：我们目前的薪酬存在什么问题？ 薪酬结构保障有余，弹性不足； 薪酬变动没有与个人业绩直接挂钩，导致薪酬无法体现个人贡献； 薪酬水平没有充分考虑岗位价值，使得工作性质完全不同的人员的特点无法在薪酬上得以体现 薪酬水平以谈判工资为主，标准不统一 薪酬没有真正体现业绩导向 薪酬没有统一标准 薪酬没有体现岗位价值 薪酬没有体现出成长性 薪酬未能发挥激励作用 没有明确的薪酬调整标准，薪资调整的随意性较大，导向不明确； 薪酬没有体现成长性，员工感受不到与企业同成长，导致公司美好发展前景优势发挥不出吸引力； 薪酬没有真正体现业绩导向 薪酬没有统一标准 薪酬没有体现出成长性 问题四：我们的薪酬设计要遵循什么原则？ 问题五：我们将建立起什么样的薪酬体系？ 员工个人价值 员工岗位 具体的薪酬级别 薪酬级别范围 以岗位和绩效表现为基础的薪酬体系 ＋ 员工业绩价值 ＝ 月收入 岗位绩效工资制 员工的工资由员工所在岗位性质和其在岗位的绩效表现确定 员工的岗位和个人价值决定其薪酬级别以及波动范围 员工的绩效决定其奖金的高低和晋级与否 岗位评价体系（事） 员工评价体系（人） 绩效工资 岗位工资 奖金 岗位价值评价 个人绩效评价 福利保障 价值评价体系 薪酬单元 将建立以岗位绩效工资制为基础的薪酬体系，并且通过对岗位和个人的价值评价体系，确定各薪酬单元的额度 第二部分 第一部分、A技术公司薪酬设计概论 第二部分、A技术公司岗位评价及其运用 第三部分、A技术公司薪酬元素 第四部分、A技术公司薪酬管理体系 岗位评价的结果如何成为各岗位的岗薪基数？ 从岗位评价分值到岗薪基数，分为四个步骤实现： 岗位评价： 根据岗位风险责任、监督管理、难易程度、知识技能和工作条件对岗位价值进行评估，出具每个岗位的相对价值分数 分值分级： 将岗位评价的分值由高到低划分若干个薪级，并确定各薪级间的级差。根据各岗位的价值分数确定其薪级 级内分档： 在每一薪级内部分出若干个薪档，并确定各薪档间的档差；根据员工的学历职称、岗位相关经验和岗位胜任度等来确定其薪档 确定岗薪基数： 各岗位所属薪档所对应的薪资系数，再乘以公司确定的工资基数（根据公司工资总额预算、以往工资水平及外部市场价格等因素综合确定），即是该岗位的岗薪基数 第一步 第二步 第三步 第四步 公式： 岗薪基数 = 薪酬系数 × 工资基数 第一步：开展岗位评估，确定各岗位相对价值分值 61个岗位中，最大值为 976, 最小值为 141, 平均值为 323 最高分是最低分的7倍，差距不够大。这样一方面不利于激励关键岗位上的人员，起不到鼓励人员向高价值的岗位流动的作用；另一方面也不能为科学设计薪酬等级提供基础。 XX岗 141 总经理 976 第二步：岗位评价分值分级（建议10级7档） 分值段 / 职级 分值级差 最小分值 最大分值 10 220 1081 1300 9 185 896 1080 8 165 731 895 7 145 586 730 6 130 456 585 5 115 341 45