协销突破销售困境.docVIP

在现时消费品企业的观念中，“协销”是一个充满着诱惑力的字眼，以往习惯了“胡萝卜加大棒”做法的企业，纷纷展开了一场轰轰烈烈的协销运动，积极主动地与经销商建立联盟关系，帮助他们解决销售中的问题。这么做当然不是“假惺惺”，双方都在期待着一种“双赢”的局面，而这种局面的维持则依赖于销售业绩的增长。我们所关注的是，究竟要如何“协销”，才能推动企业销售业绩的持续增长，而不仅仅是依靠双方的美好愿望或者激情，来维持一种好看而不好用的“银样蜡枪头”。 　　协销推动厂商角色转型 　　在当今剧烈动荡的市场环境中，相信有不少企业都在苦苦思索：经销商在企业销售业务运作的价值链过程中，到底贡献出了多大比例的增值空间？曾经或者现在仍然很大程度上决定着企业兴衰的经销商，又到底承担着一种什么样的职能和角色？这两个问题不弄清楚，恐怕企业的协销工作在实践中将遇到不少障碍。 　　从价值链增值的角度看，当前经销商所创造的价值增值空间跟以前相比已经大幅缩水，企业的销售重心不断下移，分销层级不断扁平化；同时随着市场竞争日益激烈，对市场需求的把握和预测以及针对消费者需求的营销推广，已成为越来越专业的事情。这些都决定着经销商不可能再象以前一样，可以帮企业代行很多市场拓展方面的工作了，专业化分工是必然趋势。 　　从职能和角色的角度看，专业化分工的要求将促使企业和经销商都不得不面临转型，将专业的事情交给专业的人来做。对于产品拓展、网络建设、市场精耕、营销推广等需要很高专业技能和较大投入来做的事情，是企业无法回避的职能和角色，经销商无法替代；而对于产品在广阔市场中流通所需要的资金、仓储、配送、时间、费用、关系、服务等事情，则是经销商无法回避的职能和角色，企业也无法替代。 　　协销在这种环境下应运而生，对推动厂商角色的转型至关重要。企业要做好协销工作，必须要清晰地界定厂商之间应该承担的职能和角色，如此方能建立真正意义上的战略联盟，资源互补、技能互补，否则难以获得双赢的局面。 　　协销是什么 　　如果一定要对“协销”进行定义的话，我们可以这样说：协销，是一个以推动企业销售业绩持续增长为目的、整合企业所特有的资源、运用一套系统化的专业管理体系、对区域市场进行深入拓展、帮助经销商疏通和完善分销网络、促进产品顺畅流通的过程。从这个定义来看，协销其实有着特定的含义，与实际操作相关联。 　　在协销的定义中，有几个字眼非常关键，关系着对协销的理解是否正确，对协销的操作是否具有实效性。 　　其一：业绩增长。协销一定要有利于企业销售业绩的持续增长，没有谁愿意干只付出不收获的活儿，但其重点在于持续而非短期。 　　其二：企业资源。协销是企业需要承担的工作，不能指望经销商来开展协销，在众多经销的产品中，经销商决不愿意冒风险去为一棵树而吊死。 　　其三：管理体系。协销一定要有一套管理体系来推动，光喊口号无法推动协销的持续进行。 　　其四：区域拓展。协销一定要在特定区域市场开展，对市场的精耕细作不能盲目，一定要考虑区域市场本身的客观条件。 　　其五：分销网络。协销的对象是经销商的下级客户和整个分销网络，一定要抓住整个分销网络中的关键环节，通过分销网络建设达到促进产品顺畅流通的结果，至于品牌传播、广告高空拉动、大规模消费者促销等则是企业市场部需要做的事情，双方分工协作、各得其所。 　　事实上，国内能够真正从本质上理解“协销”并很好执行“协销”的消费品企业并不多，常常陷入一种缺乏目标、缺乏标准、缺乏体系、缺乏深度的尴尬局面。 　　协销是一种体系而非促销政策 　　协销并不是“协协销售”一句话这么简单，而国内企业最容易犯的一个错误就是对一些事情的处理过于简单化、表面化。具体到协销而言，作为一个过程应该考虑综合的因素，诸如：协销的对象是谁，采取什么样的协销方式，建立什么样的协销标准，运用什么样的管理体系，对协销的过程如何掌控，又如何考评销售人员的绩效，等等，但不少企业往往不会考虑这些很系统、细致的问题，只是简单地制订几条促销政策，认为就是对协销的支持了，然后不断向销售人员施加压力，推着他们拼命完成销售指标，结果适得其反。这就象足球俱乐部老总对球员说：只要拿到冠军每人奖励100万元，但又不对球员进行系统训练一样，到时必是乌合之众。 　　在某些企业的眼中，协销被简化成了一堆政策下的数字，仿佛这堆数字具备非凡的魅力，经销商一见就会倾倒，然后销售增长一日千里。而事实却是，过度促销下的经销商和销售人员，只会产生短期行为，为了完成销量指标不惜降价、跨区冲货销售。大家的所作所为都只不过是一群高级搬运工而已，产品在渠道和终端不能迅速消化，一切都只是“水中月”般的库存转移。在这种促销政策驱动下的协销工作，已经完全成为了表面文章，没有谁会浪费精力去做那些吃力不讨好的系统工