常见的移动互联网对HR管理的影响和挑战.pptVIP

XXX 目 录 CONTENTS 互联网时代概述 互联网时代企业人力资源管理面临的挑战 企业人力资源管理适应互联网时代的途径 1 2 3 4 第一部分 从农耕时代到工业时代再到信息时代，技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网正在以改变一切的力量，在全球范围内掀起一场影响人类所有层面的深刻变革。互联网时代具有便捷性、即时性、定向性、精准性、感触性的特点，它已完全渗入到人们生活、工作、娱乐的方方面面，人们的日常生活与工作都借助互联网技术彼此交融、相互影响。 互联网时代的概念界定 瞬时反馈 极简主义 共赢生态 人才体验 在这个机遇与风险并存的时代，企业决策对员工命运的影响逐渐弱化，相反的是，一个优秀的人才或团队创造一款优秀的产品，就能很快地改变一个企业的命运。未来企业对人才的投资和有效管理变得比任何时候都更加重要。劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。 “瞬时反馈、极简主义、人才体验、共赢生态”是互联网时代典型的变革特征 互联网时代对企业人力资源管理的影响 第二部分 （一）员工：从“经济人”到“知识人”的转变 一、互联网时代赋予人力资源管理新的内涵 虽然在现代人力资源管理研究中，已经明确了人力资源对于企业发展的重要贡献，且企业在人才的选、用、育、留等环节不遗余力，然而，工业革命时期延续下来的传统管理逻辑仍然本着“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的经济学思维，在这个过程中，企业始终把员工当作了经济学意义上的“人”，其实质是把人当作可以量化的物体，因而人力资源管理者往往更注重追求人才的性价比，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，总是试图用三流的薪水留住二流的人才，通过企业内部的绩效激励及培训，然后让这些人做出一流的贡献。 互联网时代下，为了保证对业务战略的准确执行，企业的人才管理变得尤为重要。从腾讯、百度、阿里巴巴，以及苹果、谷歌、亚马逊等国内外众多互联网公司成功实践来看，成功的互联网模式有一条共同的特征：拥有一支优秀的技术、管理、市场等人才队伍，真正以用为本，以人为本，唯才是用，对人才要求较高，招聘最优秀的人才，并为优秀的人才施展才华提供最好的舞台。互联网时代的员工已经从“经济人”转变为“知识人”。知识型员工不仅满足了一个企业在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，也符合了互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度与极致。 （二）管理者：从“命令者”到“合伙人”的转变 传统的人力资源管理理论中，企业管理者往往拥有绝对的权利：他们设计制定企业战略、并通过各类管理工具对员工贯彻执行进行控制与监督；他们制定各项规章制度，提出文化理念，规范员工行为；他们对组织负有贡献的责任，是能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。 然而，互联网时代的员工拥有独立的思想和价值观，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际。一切固定的角色、关系、流程及制度都因时代的改变被重新定义。企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。领导者的角色从逐步从传统的“命令者”走向“合伙人”。 二、互联网时代催生组织变革 在用户至上的网络经济环境下，最接近用户的员工应该成为企业最大的权威。在强调客户体验的环境下，最接近用户的人最具发言权。互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为产品的推动者，变成产品设计研发人才。与之对应的，就是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通的网状生产方式。 这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并联结构。 不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。 小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人-部门领导-员工，一竿到底的执行。避免团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。小米