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商业模式如何设计 导读：就友为大家分享的企业管理制度,企业管理案例“商业模式如何设计”资料，内容精辟独到，非常感谢网友的分享，希望这篇资料对您有所帮助。　　商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。就爱阅读小编把整理好的商业模式如何设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!　　　　企业如何设计商业模式　　第一步：界定和把握利润源——顾客　　企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群，他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定，决定了企业为谁创造价值，企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，　　一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;　　二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;　　三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。　　设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想，佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限，不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室即可满足影印需求。　　如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与BETA规格的产品。　　利润源不清晰，也就是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如XX年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现，因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势，来描绘未来市场的美景，但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险，新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损，大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。　　第二步：不断完善企业利润点——产品　　利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务，利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构，好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。　　微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在，当微软推出时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿，只有在1990年发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT，新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来，在网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景，微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术，微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。　　第三步：打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链　　打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少