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某公司后备人才管理制度 目录 TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc496941444" 一、目的 PAGEREF _Toc496941444 \h 2 HYPERLINK \l "_Toc496941445" 二、原则 PAGEREF _Toc496941445 \h 2 HYPERLINK \l "_Toc496941446" 三、职责分工 PAGEREF _Toc496941446 \h 2 HYPERLINK \l "_Toc496941447" 四、后备人才分类 PAGEREF _Toc496941447 \h 2 HYPERLINK \l "_Toc496941448" 五、核心和关键岗位梳理 PAGEREF _Toc496941448 \h 3 HYPERLINK \l "_Toc496941449" 六、后备人才选拔 PAGEREF _Toc496941449 \h 3 HYPERLINK \l "_Toc496941450" 七、后备人才培养 PAGEREF _Toc496941450 \h 4 HYPERLINK \l "_Toc496941451" 八、后备人才管理和使用 PAGEREF _Toc496941451 \h 6 一、目的 1、发现并培养人才，支撑公司战略实现； 2、完善公司人才发展机制，培养公司人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持； 3、为员工搭建职业生涯发展平台，实现公司与个人价值共赢。 二、原则 1、内部培养为主，外部引进为辅； 2、滚动进出，活水机制； 3、分类管理：关键岗位人才（专家型技术人才）和高潜力人才（综合型管理人才）同步培养。 三、职责分工 统分结合原则。 人力资源部：作为公司后备人才管理的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的的统筹安排； 各事业部和部门：作为人才培养基地，负责后备人才的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 四、后备人才分类 共划分为高潜力后备人才梯队和关键岗位后备人才梯队两大类。 1、高潜力后备人才梯队：对应基层、中层、高层管理干部岗位，此类岗位工作对象围绕人，其核心是实现管理目标和领导力提升。此类后备人才培养侧重解决公司长期健康发展、基业长青的问题。 2、关键岗位后备人才梯队：对应核心的管理运营、专业技术、市场营销等价值链增值的岗位，工作对象围绕事，其核心是高效高质的完成专业任务。此类后备人才培养侧重解决公司核心业务快速增长，实现中短期业绩目标的问题。 五、核心和关键岗位梳理 1、梳理核心和关键岗位 核心岗位：基层、中层、高层管理岗位均列为核心岗位，由高潜力后备人才培养后担当； 关键岗位：对公司输出产品和服务的价值增值、直接影响客户需求满足、公司战略性工作重点所涉及的相关岗位，均列为关键岗位。 2、根据梳理出的岗位和现岗位任职人员情况，确定后备人才职数。 原则上每个核心和关键岗位均须确定第一后备人选和第二后备人选2人，特殊岗位可特殊约定。 六、后备人才选拔 （一）选拔原则 1、工作业绩持续突出是前提条件，其中高潜力人才要求管理绩效和目标绩效要综合全面； 2、一贯践行公司企业文化要求，发生违背公司文化要求的行为是底线和排除项； 3、注重潜质和可塑性，挖掘支撑其业绩突出的内在因素，包括动机、性格特征、心理素质等。 （二）选拔条件 1、工作业绩和知识经验 要求知识全面，经验丰富，业绩出色，且能服众。 2、关键资质 通过对某公司核心文化和价值观的归纳，对候选人从“精进勤奋、达人成己、务实主动、协作创新”等几方面的践行进行鉴定。 3、综合素质和潜质 包括性格特征、职业倾向和心理素质等方面鉴别。 （三）甄别手段 1、工作业绩和知识经验通过个人提交材料分析鉴定； 2、关键资质通过调查、访谈进行调查确定； 3、综合素质通过公司高层一对一谈话，进行测评确定。 （四）选拔程序： 1、报名 部门组织推荐，或由个人自荐报名，填表后提交至人力资源部。 2、初选 利用甄别手段对工作业绩、知识经验及关键资质进行鉴定筛选，确定初选名单，报总裁审批； 3、复选 总裁对初选人员进行一对一面谈。 4、结果公示 选拔结果将通过公司内部信息平台公示，公示期5天。公示无异议后报总裁批准，各序列后备人才正式进入后备人才库。 其中中高层管理干部和关键岗位中确无可选后备人才的，报总裁批准后转人力资源部实施招聘流程外部引进。 七、后备人才培养 （一）培养周期 1、高潜力后备人才梯队：培养周期一般为半年至3年，基层岗位设定为半年，中层岗位设定为1-2年，高层管理岗位设定为2-3年； 2、关键岗位后备人才梯队：培养周期一般为半年至1年，由胜任能力培养难度、所需经验积累时