组织行为学孙非教授.pptVIP

四、价值和态度 价值 1) 定义：基本的信念( 仰) 内容属性：某种方式的行为或存在状态的重要性 强度属性：重要程度 2) 价值系统(人生观和世界观)：根据强度排列一个人各种价值 * 价值的重要性： 态度和动机的基础，影响知觉的判断 价值系统的源泉： 一部分是遗传的，其他部分是受民族文化、父母行为、教师、朋友及类似的环境因素影响 5) 价值分类 奥尔波特：理论、经济、审美、社会政治、宗教 RVS：终极价值和工具价值 * 2. 态度 1) 定义：关于客观事物、人和事件的评价性陈述 2) 成分：认知、感情、行为 3) 来源：PTAM 4) 重要性：影响（工作）行为 * 5) 类型： a. 工作涉入（job involvement）：一个人在心理上对其工作的认同 程度 b. 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持 组织成员身份 c. 工作满意度： * 决定因素：心理挑战性的工作；公平的报酬；支持性的工作环 境；融洽的同事关系；人格与工作的匹配 * 6) 态度与一致性：人们总是寻求态度之间的一致性以及态度和行为之间的一致性 7) 认知失调理论：个体可能感受到两个或更多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。任何不和谐都令人不快。个体试图去减少这种不和谐，寻找使不协调达到最少的稳定状态 8) A—B关系的测试 A—B关系可能通过考虑中介的权变变量而得到改进：具体态度和具体行为；社会对行为的限制；问题中所涉及的态度的体验 * 9) 自我知觉理论：考察行为是否影响态度 结论: 态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。我们擅长于为我们的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事 10) 态度调查 * 第三章 激励的理论和实践 * 一、激励的概念 1.激励的定义 员工:心甘情愿通过高水平的努力实现组织目标 管理者:了解职工有什么需要;设法满足他的某些 需要 2.激励的过程：未满足的需要→紧张→动机→目标行为→ 目标(达到)→需要满足→紧张解除 3. 激励与动机：激发动机；端正动机方向；强化动机；使动 机持久 4.挫折和压力的管理 * 二、激励的理论 你可以做两个人的工作，但你不是两个人。相反的，你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。 ——李·艾柯卡（Lee Iacocca） 所有的管理和激励的理论都是解释管理者自己关于人性的假设 * 1.一般的激励理论 1) X理论（实利人） 天生讨厌工作、尽可能避免 必须对其强制、控制、惩罚、须强迫其实现目标 员工逃避责任，尽可能寻求正式指导 无进取心，安全感第一 2) Y理论（社会人） 工作可以象休息或游戏一样自然 如果员工对工作作承诺，能自我引导和自我控制 能学会负责甚至寻求责任 普遍具有创造性决策能力 * 3) 需要层次论 每人内部都有五种需要层次 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要 较低的从外部满足，较高从内部满足 * 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 图示：需要层次论 * 4) 双因素理论 双因素: 保健因素： 公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资 激励因素： 成就、认可、工作本身、责任、晋升 满意 不满意 传统观点 赫兹伯格观点 满意 没有满意 不满意 没有不满意 * 5) ERG理论 三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）、成长（Growth） 多种需要可同时并存 可以跳跃或倒退 * 6) 三重需要理论 三种重要需要：成就、权力、亲和 成就（achievement）：追求卓越、实现目标、争取成功 权力（power）：影响和控制其他人的欲望、喜欢竞争、承担责任、重视地位、威望 亲和（affiliation）：被他人喜欢和接受、喜欢合作而非竞争的环境、渴望高度相互理解 * 高成就需要者所喜欢的工作能提供： 个人责任 反馈 适度的冒险 高成就需要者不一定是优秀管理者、最优秀的管理者有高权力需要和低亲和需要 * 7) 目标设置理论 爱德温·洛克（Edwin Locke）：指向一个目标的工作意向，目标告诉员工做什么以及需作多大努力。 目标指引行为 目标必须具体 目标越困难，绩效水平越高 获得反馈，人们会做得更好，自我反馈比