《TPS讲稿》-精选·课件.ppt

　　产生附加价值的作业。 通过改变外形，改变性能和装配等形式进行的“加工”---也就是赋予价值。 　　通常我们把上述作业称为工作。 其余还有两种动作只能称之为动作，不能作为工作 2.工作改善有2种 一种是将动作变成工作。 另外一种是将动作+工作的总强度变大，让人加大劳动强度！ 这是不可取的，将会遇到愈来愈多的抵触情绪，并使大家丧失团队精神 3. 表面效率与真实效率 某个工站，某个工序因为采取大规模方式生产，大大提升了生产效率，这样做，会给公司带来效益吗？ 不换线的产线效率会越来越高，那么，换线次数越少是不是公司的效益就越高？ 4 .思考一 大批量生产能降低人工成本和固定资产折旧，可是，将注意力放在每个工序大量生产上，前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。这里面有大量的无效劳动和浪费。比如，后工序忙着找放置地点和寻找物品，忽略了重要的生产。 5.思考二 如果对有余力的作业者或生产线置之不理，有余力的工站一定会提前推进工作。这样做，许多浪费就以后面的形式存在：操作人员过多，材料/能源等都会先消耗掉，还有未完成品/成品的利息负担和整理费用，仓库的面积，产品的搬运费，等等。 　这里，有余力是指：在规定的时间内，生产能力大于客户需求的部分。 6.方便地观察到浪费 怎样的现场才能方便地观察到浪费？ 客户要的是成品，我们要控制成品的数量，通过后一道工序去前一道工序取工件的方式，就同时控制了所有的工序产生不必要的积压品，一定要作到超过规定的积压就停！最后，所有的异常只会引起一个结果-----停工，所有的作业人员和管理者就会马上意识到出问题了，管理者就会马上赶到出问题的地方解决问题，作业员也会积极配合。 7.好的现场管理者 永远不会停线的线长是一个不会动脑筋怕麻烦的线长，因为他只会通过积压来掩饰问题。 经常因为同样问题而停线的线长是一个不思进取，遇到挫折只会抱怨的人。 经常停线，但是每次停线都是因为不同原因产生的，这样的线长才是肯动脑筋，善于解决问题的好干部，只有这样，才能将现场的合理化最接近理想。 1.概述 生产过剩的浪费 制造不良品的浪费 停工等活的浪费 动作的浪费 搬运的浪费 加工本身的无效劳动和浪费 库存的浪费 员工智慧的浪费 2. 生产过剩的浪费是首恶，它掩饰了其它诸多问题。 假设产品是水，阻碍生产的异常是石头。水高，流起来快，可是问题被掩饰了；将工序间积压产品减少，就像水变浅了，流起来不顺畅，可是“石头”—问题就完全暴露出来了。 1.纪律（什么叫TPS） 一个流，将成型，半成品一个流生产，同时下班。 后工站向前工站下单（指示牌），并由后工站拿取，前工站按单生产，不得多生产 。 前工站不能送不良品给后工站。 日夜班交接要顺畅快速进行。 2. 对于短暂的多次停线要有心理准备 TPS不是目的，是改善平台，是发现现场问题的必要手段！要在停线的时候，不停地问自己为什么！五个以上！要找问题，解决问题，不是发呆，要发挥线长，全技员，修理员的作用，不准靠积压掩饰问题！ 人员工作不平衡---工序分析 在作业方法的研究中，首先必须进行的就是工序分析。工序分析可以分为加工，搬运，检查，停滞4个部分。 不能发现动作里的浪费是看东西比较粗心大意。如果把作业内容分解成细小的动作，就会形成要素动作，这是分析动作时最小的单位。按沙布利克分析法所提出的要素动作如下表，其中第二类，第三类的要素动作有待排除。 人员的不平衡—动作经济性原则 动作经济原则包含如下4个基本原则： 1、减少动作数量。 2、同时使用身体的各个部位。 3、缩短动作距离。 4、尽量使动作轻松舒适。 　时间只能给予真正作业和现在无论怎样也不能节省的作业。 图中的改善是指通过工作再分配，从5个人中节约了1个人；但是反面事例的线长把剩下的人按平均工作量分配，结果，全体人员以0.15的比率继续浪费。如果日后要进行新一轮的改善，就会产生抵触心理：认为工作量增加了，变得更加费劲了。 3.设备的问题 设备的维修一般由设备部来实施。但是在设备发生故障之前，都会发生异常的声音和震动，或者出现小的不顺手等。要教育、训练与设备接触的作业员，善于抓住这些迹象，对设备进行清扫，加油，日常检查等自主保养，这对于成功实施TPS非常重要。 安全高于一切 有人认为，强化安全生产会阻碍生产率的提高和产品质量的改善。这一观点是非常错误的。现代化的生产必须以人为本，不考虑安全性就提高生产率是不可能的。 4.不良品的问题 大部分不良品在产生的时候都伴随有异常的现象，制造不良的员工就能感觉到，如果此时不拦下来，流到后面，时间越长处理成本越高。 要规定责任明细，全制程来考虑品质防范问题，想尽办法把检查工序向前推！ （见责任明细