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第10章 冲突与谈判 §10.1 冲突概述 §10.2 冲突形成分析 §10.3 冲突的管理 §10.4 谈判 □本章 学习目标 □预习案例 第一节 冲突概述 一、冲突的概念 （一）冲突的定义 □ 冲突是一种过程，当一方感知到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。 □在任何一个社会环境或过程中，两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连接的现象。（芬克） □冲突发生的条件： ▼双方存在不同的利益(目标、关系、行动等）; ▼双方均认为对方会损害自己的利益(目标、关系等） ▼觉察到/预测到对方正在采取不利于自己的行为。 （二）冲突的不同观念 1．传统观念 冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突 2．人际关系观念 对于任何组织和群体，冲突是与生俱来、不可避免的客观存在。应当接纳冲突，使冲突的存在合理化。 3．相互作用观念 融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新反应迟钝。因此，组织和管理者要鼓励冲突（维持低水平的冲突）；要管理好冲突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突。 二、冲突的分类 三、冲突的特性与影响 （一）冲突的特性 1．冲突的客观存在性 2．冲突的主观知觉性 3．冲突作用的两重性质 （二）冲突的影响 1．冲突的消极影响 ? 冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力 ? 会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关系，降低人们的工作满意度。 ? 持续的冲突和难以很好解决的冲突，对组织资源浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织整体实力。 2．冲突的积极影响 ? 其一，能够暴露被人们忽视的问题和矛盾。 ? 其二，可以使冲突各方发泄内在的不满情绪。 ? 其三，适当的冲突，能够造成一个组织内部相互约束、相互制衡的组织体系。 ? 其四，适当的冲突可以促进竞争，给组织带来生机和动力。 ? 其五，组织（或群体）间的冲突，能够降低组织内部矛盾的重要性，增加组织内部凝集力。 ? 其六，冲突可以促进联合，共求生存。 ? 其七，当冲突各方实力相近，并保持一定程度的冲突时，可求得冲突各方的长期相对的稳定。 3.冲突对组织绩效的影响 冲突过程的五个阶段 □阶段1:潜在的对立或失调（潜在冲突/冲突潜伏期）[可能产生冲突的潜在条件] ◆沟通: 沟通障碍、沟通过少或过多、 沟通通道、沟通偏差。 ◆结构：群体规模、任务分配具体化程度、权责范 围清晰度、群体目标差异、领导风格、 奖罚系统、群体间相互依赖程度 ◆个人：人格、情绪、价值观 □阶段2: 认知和人格化（知觉冲突/冲突认知期） ◆ 认识水平上的冲突 ◆情感水平上的冲突 □阶段3:行为意向（意向冲突/冲突行为意向期） ◆行为意向——要以某种方式从事活动的决策 ①竞争——自我肯定但互不合作处理冲突行为意向 ②协作/合作——自我肯定并相互合作处理冲突的 行为意向； ③折衷/妥协——相互合作与自我肯定程度均处于中 等水平的处理冲突行为意向； ④回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的 行为意向； ⑤迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行 为意向 。 □阶段4:行为（公开冲突行为或冲突的显在期） ◆当事者冲突行为相互作用的动态过程 ◆冲突强度的连续体 □阶段5:结果（冲突结果或冲突后果影响期） ◆功能正常的结果◆功能失调的结果 二、冲突的分析模式 （二）杜布林的冲突分析模式 *三、冲突的根源 （一）杜布林冲突根源 分类 1. 人的个性 2．有限资源的争夺 3．价值观/利益不一致 4．角色矛盾 5. 追逐权力 6．职责规定不清 7. 组织出现变化 8. 组织风气不正 （二）比斯诺对冲突 根源分类 1.生物社会型根源 2.个性和交往型 根源。 3.结构型根源。 4.文化和观念形态 型根源。 5.复合型根源。 第三节 冲突的管理 一、冲突管理的基本概念 （一）冲突管理的基本含义 □ 广义的冲突管理 □ 狭义的冲突管理 （二）冲突管理的基本原则 1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。