综合管理培训资料.ppt

解决质量波动问题的另一对策思路 ◇ 据了解：处于波动中的产品，据说全部达到GB，但就是“客户不满意”时有发生！ 对此，我们可否变换一个角度思考：由于裕华产品的总体质量水平较高，波动的结果使得客户对裕华不同供货批次的产品质量的评价感觉反差太大。在裕华暂时（甚至可能相当长一段时期）无法根本克服波动问题的时候，我们建议：是否可以试行一下：对所有产品进一步实行企业标准的分级划类：如再将产品分为 “企业一级”、“企业二级”、“企业三级”，甚至更多级别，并实行“优质优价”。与此同时，我们向客户销售时，严格、准确记录曾经供货的档次，作为客户关系管理的一项内容。这样，必将减少质量波动感，提高客户满意度。 法治化是必经之路 经 验 管 理 制 度 管 理 进行科学的 企业文化管理 是使企业达到“无为而治” 境地的有效手段！ 文 化 管 理 人 治 法 治 无 为 而 治 +网络化才可能实现组织 机构的 真正扁平化 ！ 作坊式生产 机械化生产 新经济时代 综合管理的指标体系 ◇ 进行综合管理，要抓“龙头”指标 ── 总资产报酬率。 能把企业方方面面的主要工作串起来、能把各主要经济、技术指标有机联系在一起的指标方可称为“龙头”指标。按这个标准衡量，企业综合经济效益的“龙头”指标应当是总资产报酬率。 总资产报酬率 ＝ （ 净利润 ＋ 利息费用 ） ／ 资产总额（净） ◇ 其他指标： 除“龙头”指标外，综合管理应当关注的指标还有一些非常重要的指标，如资本保值增值率（是股东们最关心的指标之一）等，但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起共同构成综合管理的指标体系。 综合管理的指标体系 ◇ 其他指标（续）： 但由于这些指标在综合管理的分析、诊断中与“龙头”指标所起的作用不同，因此，我们把它们归纳在一起共同构成综合管理的指标体系。 ① 资本保值增值率 ⑥ 实现利润及占公司总额百分比 ② 工资利润率 ⑦ 销售收入及占公司总额百分比 ③ 销售收入费用率 ⑧ 重大安全事故否决指标 ④ 流动资产周转率 ⑨ 重大质量事故否决指标 ⑤ 销售利润率 ⑩ 龙头指标 + 综合评价 利 润 的 缺 陷 利润是根据一定的会计假设，以权责发生制为核算原则进行的，因此企业在一定时期内获得的利润，并不代表企业真正具有现金支付的能力 会计准则具有可伸缩性，企业可在计提折旧、短期投资跌价准备、坏帐准备、存货跌价损失、长期投资减值准备等会计政策在制度规定的范围内“自由”选择，企业在利润管理方面各不相同，因而采取不同的利润管理策略，选择不同的会计政策 某些情况下，利润表上反映的利润很可观，但企业因没有现金流入或现金流入较少而在财务上困难重重，即使利润再高也无法改善企业的财务状况 现金流量的重要性 ◇ 可以规避因企业利润管理策略及选用不同会计做账方式，而造成的信息失真。 ◇ 通过它可以真实说明和反映企业的盈利能力、偿债能力、资产的流动性及财务灵活性等。 现金和现金流量表 ◇ 现金流量表中的现金是指库存现金、可以随时用于支付的存款、现金等价物。其流入或流出，主要来源于企业的日常经营活动、筹资活动、投资活动。 现金流量分析重点从这三方面进行。 经营活动的现金流量 投资活动的现金流量 筹资活动的现金流量 流入 流出 现金流量表 现金流量表的构成 筹资活动的现金流量： 吸收投资 发行股票 分配利润 发行债券 向银行贷款 偿还债务 经营活动的现金流量： 购销商品 提供和接受劳务 经营性租赁 交纳税款 支付劳动报酬 支付经营费用 现金流量表的构成 投资活动的现金流量： 购建和外置固定资产 购建和外置无形资产 取得和收回股权与债权投资 1、现金净流量结构分析 ◇ 在现金净流量结构中，处于正常经营活动期间的企业经营活动所获得现金流量占企业现金净流量的比重较大为好。 现金流量结构 = 经营( /投资 /筹资)现金的净流量 企业现金净流量总额 2、现金支付能力分析 现金支付能力 = 企业现金流入-债权性现金流入 经营现金流出+偿还债务本息付现+现金股利付现+资本支出 ◇ 它是综合企业的支付项目在剔除债权性现金流入的情况下，分析企业经营活动、投资活动等运用资金产生现金流量的能力以及付现的承受能力。 3、盈利现金比率分析 盈利现金比率 = 经营活动产生的现金流量净值 净利