《第十一章领导力》课件.pptVIP

* 《财富》五百强中有400家都在领导培训中引入这种方案 * 普通人得不到这些，但会把他们看作是神圣的起源或是可效仿的。 * 他们指导学生清晰地表达了一个极高的目标，向下属传达高绩效的期望，对下属达到这些目标所具备的能力表现出充分的信心、重视下属的需要。学生通过联系表现出有力、自信和动态的形象，并使用富有魅力的迷人语调和非言语特点，比如时而坐在自己的办公桌旁，时而来回踱步；他们身体向前倾向下属；他们保持直接的目光接触；他们呈现放松的姿态和生动的面部表情。通过这些，学生领导下的下属表现出更高的工作绩效、对工作任务的适应性以及对领导和群体的适应性。 * 对29家从优秀走向卓越的公司（连续15年累计股票收益超出普通股收益率3倍以上）的研究发现，这些公司都满意自我为中心的领袖魅力型领导。 第五级领导：个人能力、团队技能、管理胜任力、激励他人产生高绩效的能力、个人谦逊和职业意志的矛盾结合 第五级领导者把他们的自我需求引开，引入建立一个伟大的公司目标，因此，当第五级领导者高度有效的时候，他们是那些你从没听说过的人，他们在商业新闻中也几乎没有坏名声。 * 16世纪人们把所有不可解释的事情归因于上帝；为什么庄家不能收获？原因在上帝，为什么某人会死？原因在上帝。而现在，我们对所有问题的解释都是，领导 加利福尼亚州州长的例子：从戴维斯到斯瓦辛格 第十一章 领导力 什么是领导 领导(leadership)是一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 领导者可以通过正式任命产生，也可以从群体中自发产生。 领导者≠管理者 第一节 传统的领导理论 1、特质理论 领导者与非领导者的区分重在强调个人的特质和特点。 研究结论 分离领导特质的研究努力大多以失败告终。 围绕大五人格研究的成果：外倾性、责任性、开放性的领导似乎确实有优势。 情绪智力可能也很重要 特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是实际去区分有效和无效的领导者。 2、行为理论 特质理论——领导是天生的；为选拔提供了一个“正确”的人员基础 行为理论——有效的领导者在行为上存在独特之处；培训人们成为领导者 （1）俄亥俄州立大学的研究 结构维度：领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度，包括在规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。 关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法和情感、建立相互信任的工作关系的程度。 （2）密歇根大学的研究 员工导向 生产导向 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度联系在一起。 （3）管理方格 1，9 9，9 1，1 9，1 3、权变理论 特质理论和行为理论对影响成功与失败的情境因素欠缺考虑 权变理论：领导的有效性依赖于情境因素；这些情境可以被分离出来。 （1）费德勒模型 有效的群体绩效取决于两个因素的合理匹配：领导者的风格以及领导者对情境的控制程度。 确定领导风格：任务取向型；人际取向型 界定情境：领导者-成员关系；任务结构；岗位权力 领导者与情境的匹配：任务取向的领导者在非常有利和非常不利的情境下工作效果更好；关系趋向的领导者在中等有利的情境中干得更好。 新进展 费德勒将八种情境压缩到三种，任务取向的领导者在高和低控制的情境中干得更好；人际取向的领导者在中等控制情境中做得更好。 认知资源理论 压力是理性的敌人 低压力下，领导者的智力与绩效正相关，高压力下相反；低压力下，领导者的经验与绩效负相关，高压力下相反。 当压力水平不高且领导者属于指导型，智力对于领导的有效性就很重要。对于非指导型的领导，智力的帮助也不大。 （2）情境领导理论 赫赛和布兰查德 重视下属的成熟度（能力和动机） 领导的成功来自选择正确的领导风格：从高度指示到高度放任的四种风格 既无能力又不情愿——高任务、低关系 缺乏能力但愿意工作——高任务、高关系 有能力但不情愿——低任务、高关系 有能力也愿意工作——低任务、低关系 直觉的感染力 广受推崇 （3）领导—成员交换理论 领导并不以同样的方式对待所有的下属 圈内人：受信任，得到领导者更多的关照，更可能享有特权 圈外人：占用领导的时间较少，获得令人满意的奖励机会也较少，与领导的关系是在正式权力系统的基础上形成的。 圈内人与领导的自我实现预言 圈内人的风险 （4）路径—目标理论 罗伯特·豪斯 俄亥俄州立大学的研究和动机的期望理论 为下属提供信息、支持或其他必要资源，帮助他们达到自己的目标是领导者的工作。 领导者是灵活的，可以根据不同的情景表现出任意一种领导风格 领导者行为 指示型；支持型； 参与型；成就取向型 环境的权变因素 任务结构 正式的权力系统 工作群体 下属的权变因素 控制点 经验 感知到的能力 效果 绩效 满意