经销商转型跟垂直一体产业链纵向整合.doc

高仿五粮液 经销商转型之垂直一体：产业链纵向整合 　　垂直一体化是指企业的垂直化延伸式发展，经销商企业沿着所处产业价值链向上下游业务进行纵向延伸，从而实现价值链一体化经营的整合路径。 　　一般垂直化延伸有两个方向：一是向上游业务的延伸，这种延伸的企业往往把自己定位于品牌运营商，通过树立分销商自己的品牌，向上游厂家进行贴牌，甚至直接建厂或收购企业生产；二是向下游延伸发展，就是不仅仅依靠分销业务，而是建立自己的直销网点或者专卖终端。 　　案例分享：华泽模式 　　作为下游的弱势经销商，只有摆脱对大品牌的依赖，才能掌握真正的主动权。因此，利用既有的通路优势，华泽集团创造性地打造出了金六福品牌。但作为一个品牌运营商的角色，却又常常受到上游生产环节的诸多限制，因此，华泽集团又通过并购整合等方式将一些二三线品牌纳入上游的价值链中。而在品牌运营和生产环节都得到有效整合，但却没有一个统领全国的渠道品牌的情况下，华泽集团又创办了华致酒行，从而打通了白酒行业的各个链条，实现了真正意义上的全产业链覆盖。 　　向上延伸，进行贴牌运营 　　1998年的中国白酒市场，竞争正值白热化阶段。然而这一残酷的现实并没有吓到一些勇于吃螃蟹的探索者，吴向东便是这样的人。那个时候，经销商们的日子并不好过，大头的利润不仅被大品牌分走，而且大品牌还动辄“杀熟”，取消代理资格、要求经销商压货等，经销商们几乎没有发言权，生意存在极大的不稳定性。 　　经过深思熟虑，吴向东想自己做一个品牌。凭借多年代理五粮液积累起来的良好关系，吴向东找到五粮液的决策者，并与其签订了OEM协议。协议中，五粮液负责生产，吴向东负责品牌建设和销售，“金六福”品牌便是在这样的环境下策划出来了。 　　从1998年销售第一瓶金六福酒，到2008年底，金六福的年营业额已超过60亿元，用10年时间在中国白酒行业创造了一个从无到有、从小到大的奇迹，一跃成为仅次于贵州茅台和五粮液的“探花”，稳坐白酒行业的第三把交椅。2011年，金六福品牌评估价值更是高达92.86亿元，金六福的不断壮大也进一步加快了华泽迈向白酒龙头企业的步伐。 　　然而，金六福虽然在品牌运营上极其成功，但是其“借腹生子”的“出生”又有着诸多桎梏。华泽集团本身不产酒，只负责品牌运营和销售，模式必然要受到供应商的制约，随着金六福销售规模的扩大，与生产商的摩擦在所难免。2002年，五粮液单方面决定改变金六福酒瓶包装，而这一强行的决定致使金六福销售收入减少5000万元以上。因此，金六福在站稳脚跟之后，便决定向上游酒类生产领域扩张，以摆脱生产受制于人的困境。 　　向上延伸，收编地方军 　　白酒是个特殊的行业，受工艺沉淀、环境、水质等诸多限制，自建酒厂不仅将耗费大量时间，且在酒质上未必能够保证质量。另一方面，中国市场上中小酒厂过剩，大量资产闲置，并购整合上游酒厂无疑是一条可行且便捷的道路。 　　2001年底，金六福斥资3100万元，收购云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份，成为“香格里拉”、“藏秘”等品牌的新主人；2003年7月，收购湖南邵阳市酒厂，并更名为湖南湘窖酒业有限公司；2004年1月，收购安徽中华玉泉酒厂，并更名为临水酒厂；2006年，收购原荆河酒业有限公司，并更名为滕州今缘春酒业有限公司。同年，收购原衡阳回雁峰酒厂，并更名为湖南雁峰酒业有限公司；2009年，金六福先以4000万元收购了吉林省榆树钱酒业有限公司，然后又以9498.6万元获得了陕西省太白酒业有限责任公司51%的股权，获得了在高端白酒市场上的扩张机会。9月份，以8250万元成功竞购贵州珍酒厂，打入酱香型酒类市场…… 　　在这场并购浪潮中，先后被华泽纳入旗下的有15家酒类生产企业（11家白酒厂、3家红酒厂、1家保健酒厂），20余个自有品牌，成为目前中国白酒市场的代表性企业之一。 　　向下延伸，打造自有终端 　　吴向东认为，未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。当在拥有了巨大白酒产能以及充足的品牌营销能力之后，深知白酒终端尚未形成寡头竞争之势后，华泽集团将触角又悄悄延伸到了终端，并创立“华致酒行”。自成立以来，华致酒行一直努力建立全球酒品供应跟踪体系，与知名酒类品牌建立长期、稳定的合作，为消费者提供种类丰富的真品酒水。 　　在品牌定位上，华致酒行只选择了一件事：不卖“假酒”的专卖店。在运营模式上，华致酒行发展合作伙伴所要考察的最重要的一点，就是合作方在酒行所在地的人脉资源。就目前300余家合伙人酒行而言，他们遍布全国各地，并且他们手上把握着各个区域中消费能