从“证据”到“证明”.docVIP

从“证据”到“证明” 　　一群客户关系经理参加了一个有关新销售技巧的培训项目。培训结束后六个月，销售额出现了增长，公司的培训团队很高兴地把这个成果汇报给销售副总裁。副总裁说：“销售增加了，这很棒，但是其中有多少增长是由新技能培训所贡献的呢?又有多少是其他因素导致的?” 　　我们从未像现在这样渴求在培训项目和企业绩效间建立可信的联结。仅仅证明培训对企业绩效的提高有贡献，已经无法为培训工作赢得应有的赞誉了，因为导致企业绩效改善的因素有很多，培训只是其中之一而已。 　　想要展示培训工作的真正贡献，关键在于向高管提供他们想要的东西――明确地、证据确凿地说明你的项目实现了应有的价值。他们希望你证明培训项目对企业绩效的“净影响”――排除其他所有因素之后，培训与绩效之间真正的相关性。那么，接下来，我们将告诉你这种做法的奥秘和诀窍，以及数以千计的培训人员是如何成功做到的。 　　应运而生的新思维 　　数十年前，T+D上有篇名为“证据对证明”(Evidence Versus Proof)的文章提到：我们永远不可能去证明培训对企业的真正影响。该文章称，最多只能做到从不同层级收集各种数据，来作为说明培训贡献的证据。 　　然而，尽管证据依然很重要，但在如今的经济环境之下，仅仅收集多层次的数据已经不足以显示培训的真正贡献了。如果你告诉高管人员(特别是掌握预算审批权的那些人)：“我们收集到一些证据，说明培训可能产生了效果，但我们无法完全肯定。”那么，你恐怕很快就会面临预算紧缩、项目缩减，甚至整个培训工作被外包出去的窘境。因此，我们务必要想出方法，主动在培训项目和企业产出之间找出真正的联系。 　　很久很久以前，经理人和高管们并不期望培训部门提供什么有关实际贡献的数据：培训是件好事，这点毫无疑问。随着时间流逝，高管们开始希望看到有关培训贡献的证据。那还是个“给我看点证据就行，什么都好”的美好时代，高管们只要了解学员们都很开心，也确实学到了技能，他们就很满意了。 　　然而时代已经变了，高管们对培训价值的要求从“拿数据来说话”到“拿钱来说话”，再到“拿‘真正的钱’来说话”。这里所谓“真正的钱”就是指特定培训项目和绩效改善之间真正的、清晰的联结(见图表1)。此外，正如你所想到的，当今的企业高管愈来愈希望看到培训的实际ROI(投资报酬率)。 　　在如今这个时代，用以说明培训项目和企业绩效之间关系的数据必须明确、清晰且有说服力。否则，培训部门很难在争夺信誉、支持、承诺与资金的内部竞争中胜出。 　　为了确保结果是可信的，很重要的一点是至少在第四和第五级分析当中，必须把培训项目对组织的效果从其他因素之间分离出来(见图表2)。 　　事实上，已经有很多培训与发展专业人士接受了这项挑战。他们通过这个分析和分离的过程，提高了培训评估的可信度(见图表3)。尽管一些传统上用来分离不同因素影响的办法(如设立实验组和对照组)未必能发挥作用，但有一些其他办法能够起到效果，而且这些办法在利益相关者的眼中是值得信赖的，特别在高管的眼中。 　　跨越六大障碍 　　近年来，尽管愈来愈多组织都迫切想要了解培训真正的贡献，但我们所提倡的评估方法(在评估中分离其他因素的影响，明确指出培训对企业绩效的净影响)的推动和应用却一直很缓慢。正如其他一切创新一样，总有些障碍在阻扰我们采用新方法。以下是一些最常见的障碍。 　　障碍一： 　　专家说“你不需要这样做” 　　也许最耐人寻味的障碍就来自培训评估专家本身――当这些人站在台上，声称没有必要把培训的效果从整体效果中分离出来时，其他人往往会不加考虑地接受这种说法。基于各种理由，评估专家们往往倾向于维持现状，并认为不需要去把培训的贡献和其他因素的影响加以区分，认为没有必要靠这一做法来提高培训评估的可信度。 　　不幸的是，这些“专家”中的许多人大概从未有机会面对过公司的高管班子。CFO、首席运营官或者CEO可不会这么想。没有一个CFO会说“了解我们资本投入和企业产出之间的关系”这件事是不必要的。那么，为什么非资本性的投八――例如培训与发展――就可以适用较低的标准呢?在许多企业里，高管们都是用同样严格的眼光审视所有投入的。 　　每年都有无数热血沸腾、易受影响的新人们进入培训与发展这个领域。当他们听到某个专家或者领导人说“不需要把培训的贡献与其他因素的影响加以区分”时，他们会以为这种说法必然是基于某些合乎逻辑的、理性的论据。十分遗憾的是，情况通常并非如此。 　　障碍二：我们无须区分彼此 　　有很多因素会对企业绩效产生影响，培训仅仅只是其中之一。因此有一种说法是，我们共同创造出组织的绩效，我们无须再去区分彼此；我们都做出了贡献，所以到底是哪些因素产生了贡献、哪些因素的贡献最大、每项因素做出了多少贡献，已经不再重要了。让我们共同庆贺吧!是