OEM管理知识讲稿.ppt

OEM管理 OEM的种类 供应链式的OEM（Supply management） 物流式的OEM（Logistics management） 战略联盟式的OEM（Strategic alliance） 信息技术式的OEM（Informational technology） 管理顾问式的OEM（Operations-TQM） OEM的实质 OEM推动行业向各行各业渗透，使行业的界线越来越模糊，所有的行业都变成了一个产业群，彼此间已看不清了。生产汽车的通用公司会说他是最大的电脑公司。像这种行业间的渗透，使任何在行业中的公司都不能像以往的战略安排，前项联系一体化，后项联系一体化，去覆盖所有的链条。就像一家公司想把自由品牌、零售分销等一条价值链一网打尽，个洛夫（音）写了一本书，描述了未来一定不是纵向的、一体化的产业安排；一定是横向、专业化的模式。关键是如何在横向、专业化的环节中形成一种顶尖的力量，依靠这种力量去整合资源和价值链。这样你的力量就会很大。 OEM的实质 由于横向专业化后，各公司的协同就很困难。但又有第二条支持，信息技术支撑的是交换，价格的衔接，这些技术系统都是支持我们专业化的。比如到意大利看家具产业，那些公司没有一个是从木料采购开始作到家具销售的。在一个地域里面分布了很多中小公司，他们可能生产靠背、椅子腿、转角等，这些零件送到中国一拼，成了家具。因为他们互换性非常好，依靠计算机，使两者匹配。这条价值链的关键是可以用IT技术来支持整个过程。如果没有这样的价值链的打造就很可能发育不出这样的信息系统，向一个社会化分工高度完善的体系发展。做到这一步，价值链的锻造又发生了新的变化，即所有公司只作其最擅长的事。这也是很有意思的事，那天我和林正刚（音） 吃饭，他就讲我们的公司和中国的公司很不一样，中国的公司是将单元部门作大，依靠体系实现其位置。领导十个人，和一个人就决定了在公司中的地位。他说他的公司不是这样，只是保持他的公司最高效率。他说：如果我发现我的公司作大，效率下降时，我就拨一个下属上来，这样可以提高效率，以提高效率获得在公司中的地位和报酬 OEM的实质 公司通过OEM方式作最擅长的工作。后来林做路游器，后来又作软件部分，通过OEM的方式，形成了一条庞大的、立体化的价值链，我们称之为虚拟体系。形成一个价值链去和另一个公司竞争，这种做法很厉害，使公司出现一种格局即只有作到顶尖的公司才可以活下来。有一本书写的这是只有赢家通吃的社会。你的公司做到二、三流，你合作的伙伴也是二、三流，你就不可能活下来；或者说你只能吃市场份额的另外一部分。 OEM是面向未来的，而且是非常有价值的，我们一定要懂得厂商最后还是要分离，只是在另外一种层面上重新整合起来的分工，依靠这种分工体系，形成一条协作链，也叫战略联盟价值链，依靠更高的效率去和另外一个公司竞争，这是非常重要的一点。中国的老板还沉醉于公司壁垒。摩托罗拉有什么了不起，摩托罗拉哪些是别人的，哪个是自己的说不清楚，因为他是相对独立的，是靠价值链整合起来的。其每个部分的效率都非常高，整体效率就更高。我们现在看到很多老板，象乐百氏王国、康佳王国，什么部门都有，结果效率都很低 如何实现有效的OEM 首先，分析公司的核心竞争优势是什么 找出公司与众不同的地方、创造价值的地方。 如何实现有效的OEM 其次，决定哪些需要OEM，哪些需要内部发展 好钢用在刀刃上 如何实现有效的OEM 第三，正确评估OEM为公司带来的收益与风险 达到最大的效益，防止优势被消减和失控 如何认识公司的核心竞争能力 （一）技能和知识，而不是产品和功能 以知识为基础的活动才是生产和服务的价值创造源泉 研究与开发、产品设计、流程分析与设计、后勤保障和物流管理、市场调研、市场营销技巧、广告和产品分拨、客户服务等。 以上内容构成了公司的价值链 如何认识公司的核心竞争能力 （二）灵活、长期的业务平台，能够有较强的适应性和成长性 建立优势性技术能力，把握客户的需求核心 如何认识公司的核心竞争能力 （三）在价值链中的独特的杠杆资源 知识资源是最重要的杠杆资源 提高产品质量的方法、提高生产效率的方法等 INTEL公司的芯片设计 如何认识公司的核心竞争能力 （四）公司具有绝对优势的领域 必须时刻保持领先地位 如何认识公司的核心竞争能力 （五）对客户有长期重要意义的因素 满足最终的客户不断变化的需要是公司发展的动力 抓住了客户的最终需要就提供了公司发展的空间 如何认识公司的核心竞争能力 （六）核心竞争能力应依托于整个组织系统 技术人员的离开不会使公司垮台 公司应将竞争优势转化为组织结构、业务流程和公司文化 包括：公司的价值、管理系统等 OEM的收益与风险控制 OEM最重要的战略性好处： 从现阶段市场发展的情形来看，许多公司在进行了OE