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公司顶层设计模板 　　篇一：企业的顶层设计 　　围绕企业灵魂的顶层设计 企业发展到了一定阶段就要搞“顶层设计”。  　　华为的顶层设计——无论中式还是西式——都是在发展到十年左右的时候进行的。  　　华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期的口号不是这样。为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”，那就是10年前华为的价值观：产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。  　　到了第十年，企业内部一片混乱，遍地狼烟，继续过度无序可能导致崩溃，于是出现了《华为基本法》。这是华为由原始积累期向基础性制度变革的一个里程碑，带来了华为的秩序与初级的规范化。今天读来依然震撼。那是一种东方、中国式的商业组织顶层设计。  　　中国当代企业史产生了两部重要文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。柳传志、任正非一代人，身上有专属于他们那个时代特殊的浓重的政治文化烙印，管理思想自然也无法摆脱传统“道”“术”的熏染。 任正非的管理哲学说到底就是实用主义、拿来主义，并无创新。  　　20年来始终在一个行业里走，华为绝对是中国企业里的 　　异类。这固然跟华为领导集团强大的使命感、理想追求有关，还有相当重要的一点是《华为基本法》的约束。《华为基本法》开篇就讲，华为永远只在通讯制造行业发展，而不涉足之外其他任何产业，不搞资本运作。 　　一帮秀才和任正非一起把华为逼上了华山一条道，25年来只干一件事。  　　只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但只走一条道也很有可能会从华山上摔下去。可见顶层设计很伟大，也很可怕。  　　为了国际化，华为聘请洋顾问进行了第二次“顶层设计”。没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的“顶层设计”，也不会有华为今天的全球地位。  　　华为成功靠的是精神比拼，但华为的全球化则是彻底向西方学习的结果。第二次顶层设计实际上是从道到术的全面西化的过程。  　　做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中式还是西式，要看原始积累之后病根在哪里。  　　企业创业成功后，往往有一个通病，就是分票子、排位子、论功名导致大量内耗。这时候，企业的领导者要做一个 　　道德选择，那就是要不要卸磨杀驴？ 　　制度设计一个重要出发点就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。这其实是很不容易的人性挑战。面对着合伙人、副手、部下、功臣们——怎么分利、怎么排座、怎么论功这是血与泪的交战。  　　赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此。当年的万通六君子，最后分手其实就是四个字：赎买政策。在利益上做一个好的切割，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入秩序化、规范化的框架，是一种比较重要的选择。  　　当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都很难有效果。  　　这也是中国式的顶层设计更适合于企业从原始积累向规范化过渡的阶段的原因。中国企业早期制度性变革，面临最大的问题其实是文化和人性的问题。  　　这个问题解决了，之后要进行国际化，引入规范化管理，或者引入西方式的顶层设计不是不可以，但在国内，一些国际咨询公司对国有企业和民营企业的设计在实施后普遍失败。  　　我认为原因有几个：  　　首先，中国企业的文化基因是中国式的，西方管理理论、体 　　系更多是在西方文化背景上形成的。中间有个嫁接与打通的问题。 　　第二，被咨询对象的决心、意志力相当重要。顶层设计带来的是组织变革，是规范化取代人情化，是权力的剥夺与反剥夺过程，必然有反对者，所以领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。  　　最后，无论是顶层设计还是“摸着石头过河”都必须围绕着企业的魂，就是核心价值观。华为的价值观最最核心的，就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。 　　篇二：智慧北京部门顶层设计参考模板 　　市级部门顶层设计参考模板  　　（征求意见稿）  　　XX年6月  　　引 言  　　依据“智慧北京”顶层设计总则、指南，编制此模板，适用于市级部门自身的顶层设计。今年部门顶层设计的基本要求包括四个方面，说清现状、理清架构、明确关系、列出项目。其中：  　　第一，现状主要包括应用系统应用现状，部门数据资源体系，基础设施使用情况以及相关机制；  　　第二，架构为设计业务、数据资源、应用系统、基础设施的目标架构，并提出配套需要的保障机制体系；  　　第三，关系即明确部门与相关重点领