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浅述企业多元化战略 　　摘 要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。 　　关键词：多元化战略 案例 应用 问题 　　 　　1.多元化战略的概念 　　企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上。 　　多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是某类产品销售额占企业销售总额的比例，当上述比例为95％～100％时，我们称其为专业化战略，当比例小于95％时，则称为多元化。 　　多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。 　　非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。 　　2.经典案例回顾 　　2.1成功案例： 　　（1）青岛海尔过去是一家冰箱制造厂，如今成功地把海尔这一品牌导入其生产的洗衣机、电视机、空调、电脑等产品上，发展成为中国首屈一指的家电制造商。 　　（2）美国通用电气公司，是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、医疗、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。 　　2.2失败案例 　　近年来，当百事可乐把业务扩展到奇多土豆片、肯德基炸鸡、必胜客比萨饼时，可口可乐却有条不紊地在其饮料基础设施上投入几十亿美元。结果，拥有48万人的多种经营的百事可乐的盈利仅是拥有33万人单纯经营饮料业的可口可乐公司的一半。 　　巨人集团1995年由电脑转向保健品和房地产领域所导致的失败，五粮液集团投资药厂、酒精生产线、塑胶的失败，还有石家庄造纸厂、中国轻骑集团、韩国起亚集团、现代集团在多元化战略上曾经历的失败数不胜数。 　　3.企业在实施多元化战略时的利与弊 　　3.1企业实施多元化的利益 　　（1）协同效应：是两个事物有机地结合在一起，发挥出超过两个事物简单联合效果。企业采用多元化战略后，新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销管理等各个领域，具有内在联系，存在着资源共享性，就能起相互促进作用。例如在市场营销上的协同，老产品能带动新产品的销售，新产品反过来又能为老产品开拓市场，从而增加总销售额。同时，由于面对共同的市场，因而企业不需为新产品额外增加各种营销费用，使企业单位营销费用降低。 　　（2）分散风险：多元化的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行多元化战略，应确立使企业风险最小、收益最大的产品组合。一般来说，企业选择在价格波动上是负相关的产品组合，这将最有利于分散风险。而高度相关的产品组合不利于风险的分散。 　　（3）增强市场力量：实施多元化战略的企业拥有更多的市场力量。多元化企业可以凭借其在规模及不同业务领域经营的优势，在单一业务领域实行低价竞争优势，实现掠夺性的价格。企业还可以通过多元化经营实现互利销售，从而扩大企业市场份额。 　　（4）形成内部资本市场与人力资源市场。 　　企业通过多元化经营可以在企业形成资本和人力资源等内部市场，从而对企业的发展有利。例如，英国石油公司成立了英国石油国际财务公司，为其70家下属子公司提供日常金融业务、外汇买卖、租赁等金融服务。 　　3.2企业实施多元化战略的弊端 　　多元化战略的弊端主要体现在形成协调、共享的同时又形成了冲突，避免了一种风险的同时又形成了新的风险。 　　（1）多元化形成管理上的冲突：这是由于企业在不同业务领域经营，因而导致管理与协调工作复杂化造成的。如在一个业务领域内实施成本领先战略，这就要求企业在研究设计、市场营销、原材料采购等方面降低成本；而企业在另一个业务领域实行差异化战略，这就要求企业在整个纵向链条内寻求差异化的来源，而这种差异化经常以成本的提高为代价。 　　（2）新业务面临进入壁垒风险和筹资风险：进入一个新领域就会面临一个市场开发问题，这就必须付出额外的广告促销费用，从而导致交易成本的上升。同时，不具备在新行业经营的经验，缺乏必要的人才、技术等资源，以及目标行业原有厂商的强烈反应及导致价格战，都会对企业形成较大的进入风险。 　　4.企业实施多元化战略应注意的问题 　　4.1当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 　　采用多元化