如何进行部门沟通.docxVIP

关于跨部门沟通的三篇文章 文章一、如何进行跨部门沟通 关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。 1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。 2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。 案例分析： 　　朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。 　　一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。 　　结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。 　　本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个 HYPERLINK /wiki/k-%C6%F3%D2%B5%B9%DC%C0%ED_n-y.html \t _blank 企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。 　　一、本案例管理沟通问题产生原因分析 　　从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断： 　　1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。 　　2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制 HYPERLINK /doc/list_category_1-123---.html \t _blank 管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫反授权现象，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。 　　3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案