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建筑设计公司运营表格 　　篇一：房地产企业主要经营指标表指标解释 　　《房地产企业主要经营指标表》指标解释 (试行)  　　1、实际投入资金：指财务实际支出的资金，包括偿还前期欠款、预付的款项及本月实际用于支付前期、工程、配套及管理费、财务费等款项等所有实际支付资金，不包含税费支出。本年预算为年初报的项目投资预算。  　　2、已完成投资：指建筑施工、配套工程、规划设计等按照预算部门核定报告期内已完成的产值计算，其他项目按照实际支出计算，含总公司垫付的管理费用、财务费用等，不含税费。  　　3、在施总面积：指报告期内施工的总建筑面积。包括本期新开工面积和之前开工跨入本期继续施工的面积，以及之前已停建在本期恢复施工的面积，本期竣工和本期施工后又停建、缓建的房屋面积包括在施工面积中。  　　4、新开工总面积：指在报告期内新开工建设的房屋面积。不包括上期跨入报告期继续施工的房屋面积和上期停缓建而在本期恢复施工的房屋面积。房屋的开工应以房屋正式开始破土刨槽的日期为准。  　　5、竣工总面积：指报告期内房屋建筑按照设计要求已全部完工，达到住人和使用条件，经验收鉴定合格（取得竣工备案表）的各栋房屋建筑面积的总和。  　　6、土地储备面积：指已取得土地使用权（已签订转让协议或取 　　得土地成交确认书）但在报告期内尚未进行规划设计的土地面积。本年累计填年初数，累计总额填项目总建设用地面积。 　　7、签约销售总额：指报告期内签订销售合同的合同总额。  　　8、签约销售均价：用签约销售总额除以签约销售面积计算。  　　9、当月可售面积：指至上月21日尚未签订销售合同的项目可售面积。项目可售面积是指项目取得销售许可证的证载面积和。  　　以上指标及说明解释权在总公司运营管理部。  　　XX年3月22日 　　篇二：建材行业统计表 　　洛南县城区建材行业调查统计表  　　篇三：公司运营管理体系建设建议  　　金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议  　　一、背景  　　当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标  　　此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面：  　　1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。  　　2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。  　　3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。  　　4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作， 　　形成金岸公司事事有人做、人人有事做、人人想做事的工作作风。 　　5、整章建制、梳理流程，编写具有金岸特色的《金岸集团工作制度与业务流程汇编》，使公司各项工作和业务的开展有章可循、有据可查、有序进行。（具体制度与流程见附件） 三、工作循序推进计划表  　　四、主要工作安排  　　XX-XX年制度建设的工作重点是对制度体系的补充和完善，围绕公司经营管理工作，重新梳理和完善各项管理制度。此项工作将分三个阶段进行：  　　1、建立制度阶段  　　时间安排：XX年11月——XX月2日  　　按照规范的制度格式、条目、内容（编写要求见附件一），参照办公室制度体系建设方案进行集中、系统的制度建设，形成较为完整的金岸制度体系初稿。  　　2、审核发布阶段  　　时间安排：XX年月3日——4月  　　工作内容：办公室组织公司中高层和外脑对初稿进行讨论和审定，根据审定意见对制度体系进行修改完善，然后发布。  　　3、