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浅述建筑施工企业工程成本管理 　　【摘　要】建筑施工企业的工程成本管理是企业获取利润的主要途径，是企业在市场竞争中立于不败之地的保证。企业应该从多方面考虑控制施工项目的成本，不断提高利润，增强效益，在激烈的市场竞争中保持自己的优势。 　　随着我国市场经济的迅猛发展，建筑施工企业面临的竞争日益激烈，施工企业为了提高自身竞争力，在保证工程质量的同时不得不把工程项目的成本控制提到重要位置。但现实中工程项目成本管理却存在许多弊端，诸如由于成本的基础管理工作不完善，没有建立有效的项目管理台帐，各种原始资料记录、统计工作不准确，虚假成分多，而不能有效的对成本进行分析和控制；成本管理核算也只是被动的记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大；成本管理偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用；在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。当前施工企业的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有成本意识淡薄，简单的认为成本管理是财务部门或是上级领导的是与自己无关，只是注重生产任务的完成和承包盈亏，在群体中产生负效应。因此动员企业全体员工参与成本控制，深化企业的成本管理势在必行。 　　1. 成本控制中应遵循的原则 　　项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，建筑企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下原则。 　　1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。一方面挖掘各种降低成本的能力，另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。 　　1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。全员控制包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段进行，使项目成本自始至终至于有效控制之下。 　　1.3责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对个部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。 　　2. 施工前做好全面财务预算 　　财务预算管理是企业经营中最重要和最有效的内部控制机制，对于施工项目来说，执行全面财务预算制度在控制工程成本、提高工程效益方面至关重要。 　　2.1建立健全预算管理组织机构 　　在企业预算管理机构的领导下，在项目部成立预算小组，由项目经理任组长，成员至少包括各部门负责人，使预算工作辐射到各个部门中去。 　　2.2完善预算的具体实施办法 　　首先是收入预算，项目部根据工程进度控制主要的工程节点，把节点细分到施工班组。项目部计划经营部门根据审批的班组施工计划计算出每个月可以完成的工程量，把各班组完成工程量汇总成为整个项目部月份完成工程量。对于施工过程中出现合同变更、索赔等不可预见事项时，应及时对预算进行调整。其次是成本费用预算，各部门将各自的费用支出罗列出来，细分到月份，然后由财务部门进行成本费用分类汇总。比如材料费的预算，班组根据施工计划安排各个月份所需材料及工具等，经工程队汇总交项目经理审核后，由物资设备部门根据各项材料的市场价格计算出采购计划所需资金，由此形成材料费的预算。其他费用的预算方法比照此方法执行 　　2.3建立全面财务预算的考核奖励制度 　　对班组、工程队及各部门的预算规定偏差百分比，将计划执行情况的考核结果与班组、工程队及各部门的个人收入结合起来，做到责任到人。 　　3. 施工中严格监督控制 　　在施工过程中依据施工预算，严格控制各部位成本。 　　3.1材料费、人工费、机械费和间接费的控制 　　3.1.1材料费的控制。材料费占工程总成本的60%-70%以上，且涉及的范围广、内容复杂，在保证质量的前提下降低成本对能否实现成本目标至关重要。对工程中耗用的材料，可以采用限额领料的办法。控制采购成本，在采购过程中要保证材料质量，比质比价、比运距尽量降低材料采购成本。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额资金占用，再有大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料的保管防止材料丢失。 　　3.1.2人工费的控制。人工费占全部工程总成本的20%-30%以上，控制人工费，要做好以下工作：一是工资奖金支出必须坚持由上级劳资部门审批，防止奖金的随意发放；二是采取招标方式选择劳务队伍，使用素质好，价格合理的队伍；三是狠抓现场管理，严格控制非生产用工和辅助用工；四是严格分包队伍结算，要按照分部分项工程量计算定额用工。分包结算坚持由公司或分公司有关部门审核制度，把分包结算工日用量控制在预