《华夏基石-基于战略的薪酬体系设计》-(课件).pptVIP

基于战略的薪酬体系设计 华夏基石人力资源管理咨询有限公司 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 企业薪酬体系面临的挑战与策略 某公司研发类员工薪酬水平分析 工资收入部分比较 年度总收入部分比较 结构化薪酬体系模型 企业 战略 企业 核心 价值观 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 四种典型的公司类型 薪酬评定的四大要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 报酬的不同形式及其目的 薪酬 等级 职位价值 任职资格 股 金 员工对公司可持续发展的贡献 员工当前职位 的实际贡献 职位对公司成长的贡献度 公司的扩张与持续发展 职位对公司成长的贡献度 组织的成长 公司当前效益的增长 员工当前职位上的直接成就 职位对公司的基本价值 员工保留 国家政策及社会生活水平 职位对公司的基本价值 分配形式 目的 评价要素 各种报酬的分布结构 40% 20% 40% 50% 30% 20% 60% 25% 15% 90% 10% 操作人员 专业人员 中层管理者 高层领导 工资 奖金 股利 〉 人力资本增值 财务资本增值 人力资本增值大于财务资本增值 薪酬模型 内部结构 内部公平性 工作分析 工作描述 工作评估 薪酬结构 外部竟争性 市场定义 调查研究 政策线 激励计划 员工贡献 基于资历 基于绩效 基于能力 系统运行 制度管理 计划 预算 管理 沟通 有效性 绩效 质量 客户 成本 公平性 可执行性 重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 职位说明书编写 重点进行四个方面的工作 资料来源: 本公司数据库 职位评估 职位评估方法（一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法： 　　　　　　　　 　　 市场定位法 　因素评分法 　　 配对比较法 职位评估具体工作 侧重于外部 侧重于内部 确定职位评估方法 职位评估具体工作 确定职位评估方法 　该方法为应用最广、准确度较高的一种评 估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要 生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得 出相应的职位等级。 知识能力：指胜任工作所必备的知识、 　技能、经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理　　　　　　　　　　　 　　　　　　解、判断问题的能力，甚至于提　　 　　　　　　出创新性解决方法。 应付责任：指该职位的行动后果对公司 　 将会产生的影响程度。 三要素评估法： 职位评估要素 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性 S0