战略管理学作业_格兰仕微波炉案例.docVIP

PAGE PAGE 8 . ... 1、总结格兰仕的战略路径 答：经分析，格兰仕采用的战略路线主要有以下几个方面： 一、先做专，再做多，做多也只做相关多元化 任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获得的信息有限，关系资源有限。如果把这有限的资源集中在一点上，有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好。 格兰仕的战略就是，把一个产品做精、做深、做透、做大、做强之后，再做第二个。 格兰仕原从事羽绒服生产。1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，果断出售，集中精力做微波炉。 格兰仕从1993年至1999年，一直只做微波炉，因为微波炉对它来说是一个新行业，需要若干年积累经验。经过8年的专注和积累，微波炉已经做得很成熟，且在国内已经达到70％的市场占有率，增长空间有限，因此，格兰仕于2000年由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。 虽然是多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到