深圳摩比公司绩效考核体系(精品·公开课件).ppt

* 最终我们将为摩比公司制订完整的绩效考核管理制度 第一章总则 1．1适用范围 1．2考评目的 1．3考评原则 1．4考评组织管理 1．5考评程序 1．6考评周期 1．7申诉处理 第二章绩效考评内容 2．1绩效考评体系 2．2绩效考评指标 2．3绩效考评 2．4能力考评 2．5态度考评 第三章员工考评 3．1月度考评 3．2年度考评 3．3具体实施办法与考评表设计 第四章指标定义表 4．1态度指标定义 4．2能力指标定义 4．3管理绩效定义 4．4周边绩效定义 4．5各岗位关键业绩指标(KPI)定义 4．6工作目标设定（GS)定义 第五章绩效考评结果运用 5．1员工薪酬调整 5．2员工晋升 5．3员工培训 5．4特殊情况处理 第六章考核统计表 第七章考核流程设计 * 研讨内容 绩效管理循环 战略性的绩效管理体系 ? 绩效管理体系建立的指导原则 ? 绩效管理体系的具体设计 绩效管理流程和关键部门角色与职能 绩效指标 绩效管理体系的实施建议 * 我们建议摩比绩效管理体系方面的具体实施步骤 试点实施 经验总结 全面推广 1 2 3 首先，在决策层和管理层开始全面绩效管理体系的试运行工作（横向） 有针对性的选择部分指标对营销、研发、制造和职能部门推行绩效管理（纵向），可以考虑对部分部门实行全面绩效管理 与此同时，其它部门按照现行业务体系运作，但其部门和人员绩效同公司整体业绩挂钩，作为过渡型的绩效方案 在绩效管理体系的试运行过程中，不断收集被考核者和考核者的意见和反馈 必要是对绩效管理体系进行必要修订 开展广泛的绩效管理培训，在公司范围内树立绩效管理意识 在充分绩效管理体系试运行的部门、岗位基础上，在公司范围全面推行绩效管理体系，并将其作为决定人员实际薪资水平和晋升与否的主要依据 教育培训 奖励与授权 干预并进行必要调整 提供必要指导 部门或业务负责人能达成绩效目标，却无法符合企业价值观 部门或业务负责人无法符合企业价值观及达成绩效目标 部门或业务负责人能符合企业价值观但无法达成绩效目标 部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合企业理念 是 否 是 部门的管理与领导与企业理念符合程度 达 成 绩 效 目 标 总裁、企划部、薪酬与考核领导小组（暂定）和人事行政部必须就绩效考核效果，给部门或业务负责人提供适当的指导和支持，以协助部门强化其绩效 * 在具体人员层面关键绩效指标的制定方面，我们总结出以下市场运作经验，作为实施时的参考 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 * 谢谢！ * 目标和方向 沟通战略 购买产品或服务的 个人、团体和组织 确定客户 需求 对于应取得何种成果以满足顾客需求的陈述 确定战略 目标 直接影响目标实现的 活动 确定关键 流程 建立量化的指标以引导和监控期望结果 确定关键绩效指标 和目标值 基于平衡记分卡，确定部门关键绩效指标 Atthebroadestlevel,astrategicmanagementsystemisacoherentmechanismtoshareandexecuteonacommonvisionforthefuture.Moreandmoreorganizationsarerecognizingthatasharedvisionisapowerfulmotivator.Havinga“lineofsight”fromanindividual’sgoalstothecorporation’sobjectivesallowstheindividualtomaximizehisorhervalueaddition. 8 14 12 18 12 5 5 * 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束 建立绩效管理体系和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统 定期绩效分析与改进 为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效