标准化与在地化间人力资源管理平衡的衡量.ppt

從本國企業演變成為全球化的組織，可能需要一個長期與曲折程序，其中包含許多不同的階段，如圖3.4 所示。 全球化的過程 * 第三章 組織情境 第62頁 全球化的過程 * 第三章 組織情境 第62頁 出口為企業最典型進入國際化營運的初始階段。 除非出口的銷售額達到特定的水準，否則此階段將不會影響到組織的變動。 母國銷售部門透過所指派出口業務主管控制其出口的業務。人力資源部門的角色並不明確，如圖3.5 這兩個功能部門的虛線所顯示。 出口 * 第三章 組織情境 第63頁 出口 * 第三章 組織情境 第64頁 當企業逐漸熟悉海外市場之後，海外市場所建立的銷售子公司或分部，將會取代代理商和配銷商。 海外銷售子公司 * 第三章 組織情境 第64頁 海外銷售子公司 * 第三章 組織情境 第64頁 為了獲得廉價勞工，或節省運費或關稅，企業會不加以思索地在海外設置組裝線。 不管企業設置海外生產或服務據點的方式，往往會促使企業去設立一個獨立的國際部門，以控管所有國際化的營運活動，如圖3.7 所示。 國際部門 * 第三章 組織情境 第65頁 國際部門 * 第三章 組織情境 第65頁 許多企業在此國際化階段所關心的議題是維持其新創子公司的控制力，並指派母國籍員工擔任所有重要的職位。然而，有些企業認為，當地的僱用環境需要當地管理，便任命地主國籍員工負責子公司的人力資源部門，因而破除了母國中心取向（ethnoc