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研发管理系列课程之RDM026 课程目录 华成对企业核心价值链的理解 产品开发管理的发展历程 研发成熟度不同阶段的关注工作重点 研发管理能力的级别 青铜器RDM全方位实现研发业务信息化 课程清单（一） 课程清单（二） 课程清单（三） 课程清单（四） 案例分析 案例研讨 请参考案例分析材料，并进行讨论 A公司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表 案例总结 项目管理（跨部门管理、多项目管理） 协同意识（资源协调难、开发是研发部的事） 系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA） 测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC） 文档知识积累（不重视文档、犯同样错误） 技术评审（走形式、批斗会、无责任主体） 变更管理（变更随意、导致模具报废） 采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发） 项目管理概述 市场管理与产品开发 项目的定义 项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统 产品开发与技术开发 项目类型的划分 什么叫项目管理 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望） 产品上市时间对产品利润的影响最大 研发项目团队建设 不同组织结构的特点 矩阵式管理模式的沟通 PAC、PDT、LMT 项目团队模型 四种团队的关联汇报关系 跨部门产品开发团队模型 核心小组的构成 跨部门项目团队模式 核心项目小组组长LPDT的职责 核心小组成员的角色及义务 外围小组成员的角色及义务 职能部门经理的角色及义务 项目经理的培养 体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核） 演练与讨论 展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表 研发项目需求管理 需求收集过程 需求整理和分析过程 需求分解与分配过程 需求工程贯穿产品开发全过程 需求采集的要点：确定用户 需求采集的要点：决策影响分析 用户访谈的要点 广泛的、开放式问题 真正理解客户意图 深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置 原始单项客户需求 中国电网购买设备：客户和竞争对手分析 KANO模型 什么是产品包？ 需求因子 第一……、唯一…… 有所不为，才能有所为 价值定位 “我为什么应该向你购买？” 研发项目计划制定 流程分级、计划分层 组织分层、计划分层 计划制定的时机 样例：网络化项目分层计划体系 案例：产品开发阶段分布 公司能力+市场情况?里程碑计划 项目计划管理的核心过程 WBS示例 WBS和OBS的结合?项目人力成本 “人”“事”匹配 进度计划中的时间参数 估计原则 让某项活动负责人参与该项活动的工期估计 任命一位有经验的人负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 稍微激进些的估计比过分保守的估计要好 规模、工作量估计常用方法 类比\比较法 专家法（Wideband Delphi） 三点法（Pert Sizing） 推测法 规范化的活动与经验数据库 专家估计法角色定义 PM（准备、任命） 估计协调员（组织、协调、服务） 估计员（实际估计、4～5人、测试专家） QA（引导、监督） 专家估计过程 三点法（Pert Sizing） 业界估计经验 类比\比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 考虑偶发，增加10％－25％余量 持续使用1种适合方法，越用越准 活动的四种依赖关系 PERT图 关键路径法（CPM） 拆分关键活动，缩短项目周期 快速跟进法 有条件地，串行变并行 例如：HLD完成前就启动LLD 产品开发流程落地执行 情景化的知识管理 项目资源使用曲线 人员梯队化 资源管道管理 关键路径要时间，非关键路径要资源； 研发团队梯队培养，实现人尽其用； 跨项目资源管道管理，项目优先等级排序； 产品重整（走向基于平台的开发模式）； 公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈； 观念转变（改变员工?寻找合适的人）； 资源管道管理 重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复； 把握源头、控制需求，领悟：易用??功能； 技术开发与产品开发分离，化解技术风险； 提高项目前期（需求、设计）周期与投入； 外包也是一个非常不错的选择； 研发项目质量管理 质量的定义 产品/服务的固有特性满足客户要求的程度 系统质量管理体系 分级