《200907企业人力资源管理》-公开·课件设计.ppt

Contents 第一节：人力资源概述 第二节：HRM的主要内容 人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发 二、 Human Resource 1.一般含义：人力由体质、智力、知识、技能等四部分组成，这四者的不同配比组合，形成了丰富的人力资源。 能够推动生产力发展、创造社会财富，能够进行智力劳动和体力劳动的劳动者总称。 2.企业人力资源开发与管理:为实现企业的战略目标，企业利用现代科学技术和管理理论，通过不断获得人力资源，对其进行整合、调控及开发，并以激励等手段有效利用之。 三、人力资源的特点 1.能动性 2.双重性 (创造财富并消耗财富) 3.差异性 4.时效性 5.再生性（自我补偿、自我更新、丰富并发展） 6.可激励性 四、企业对人力资源的认识阶段 人力成本阶段 人力资源阶段 人力资本阶段 第二节：HRM的主要内容 人力资源规划 职岗分析 招聘、甄选与录用 绩效考评 薪酬管理 人力资源开发 A:human resource planning 人力资源规划 一、概念：根据企业战略目标，科学预测企业在未来环境变化中的人力资源需求情况，并通过相应的计划制订和实施使供求关系协调平衡的过程 二、两个层次： 总体规划与各项具体HR计划 战略性的长期规划 策略性的中期规划 作业性的短期规划 三、HRP的制定程序 1.需求预测：预测企业未来人力资源需求，确定各种类别和各类程度HR需求 2.自我诊断：分析企业内部人力资源状况，提供开展人力资源自我诊断的科学依据。 研究未来企业组织结构(组织机构)变革的可能性，确定由于组织原则与形态的相应变更，进而推测HR需求的变动状况。 3.比较分析:企业内外部人力资源供求状况 内部招聘，临时借调，返聘等 4.成本核算 提出相关HR薪酬福利政策，进行HRP预算，核定人力资源成本。 5.规划评估 评估确保企业人力资源总体规划体系与各项具体HR计划保持综合平衡，协调和衔接。 四、HRP技术方法 Delphi technique （一）起源演变 （二）又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见 可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 （三）专家来源 组织内部员工 组织外请专家 组织内专家的选择标准是对组织及部门的基本情况有深入了解的人员 （四）实施步骤 1.组成专家小组 按照项目所需要的知识范围，确定专家。 专家人数可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。 2.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 3.各个专家根据所收到的材料，提出本人预测意见，并说明是怎样利用材料并提出预测值的。 4.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。 也可把各位专家的意见加以整理，或请其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 专家对反馈回来的归纳结果重新考虑，并在此基础上修改自己的估测或保留原有意见，并说明修正或保留的原因，再次将结果寄给相应的人力资源管理部门； 前四步是关键步骤 5.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。 6.对专家的意见进行综合处理。 经过多次修改反馈后，专家的意见趋于一致——通过 汇总处理即可得出符合大多数专家意见的结果，若结果还有重大分歧——保留少数人的意见——高层决策 personnel replacement charts 人力资源供给=内部供给+外部供给(招聘甄选) （一）含义：亦称管理人员转换图，或职位转换卡 通过一张人员转换图来预测组织内人力资源供给 在人员转换图中注明：部门、职位名称、在职员工姓名、每位职工的职位、绩效与潜力以及工作年限等信息。 （二）能清楚展现企业人力资源供给与需求情况。 （三）形式：简约+复杂 简约形式 B : job analysis 一、工作分析的含义与层次 广义称谓：工作分析 细致分类： 职岗分析=工作分析 职岗评价=岗位评价 工作设计 二、工作分析的程序 1.准备阶段：教材263 建立联系，初步了解基本情况，掌握各种基本数据和资料 明确岗位调查目的，制定调查方案、方法和样本 建立专家小组（专家，在岗人员和上级主管）， 调查培训 2.调查阶段：教材266 编制调查问卷和调查提纲，实地调查 有针对性地收集有关工作的特征、各种数据和资料 要求样本对各种工作特征和人员特征