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有线三大命题 　　回眸2006年，5月17日的深圳工作现场会，宣告有线数字电视进入全面推进的新阶段。而来自广西、南京、淄博、重庆等地的速度，为全面推进写下了深刻的注脚。在这个时候，整转用户数量的绝对值已经意义不大，因为系统一旦启动，车轮就不会停歇。此时此刻，未雨绸缪式的战略考量、先知先觉的系统设计和全方位的业务实践，应该成为重中之重。 　　因为，三网融合已是进行时。 　　 　　命题一：网络整合 　　 　　2006年12月18日，陕西广电网络传媒股份有限公司发布公告．“非公开发行新股8000万股已获证监会审核通过，这意味着该公司将募集不低于8．8亿元资金，一次性完成对陕西11个地市有线网络资产的全额收购。 　　在股市一片飘红的大牛市的背景下，利用资本杠杆和市场手段，完成有线行业呼唤已久的网络整合，此其时也。事实上，中信国安、国家开发银行、中国有线等大鳄的整合动作，已经在2006年多点铺开，除陕西外，河南、河北、福建、内蒙古等正在或已完成省级网络繁合。广西更率先一步通过巧妙的制度设计，依靠自身力量完成全区整合，并顺利完成整体转换。 　　“当一些只有10万甚至更少用户的网络公司到我们这里来取经时，我个人的想法是，这样小的规模其实根本不适宜单独进行数字化平移，前端及机顶盒的成本何时才能收回?太少的用户数量如何开展增值业务?”一家网络公司的老总曾私下和记者交流，“整合形成规模，才是达到共赢。” 　　今天，这样的认知已经成为共识，因为网络运营是个规模买卖，更是个互联互通的平台，没有这两者，就没有三网融合时代的竞争力。基于前几年不甚成功的整合经历，如何整合才能“又好又快”地实现省级有线网络的整合?这是有线网络面临的第一大课题。 　　 　　模式三缺一? 　　梳理迄今为止的整合模式，第一种是完全行政式整合，所有市县级有线网络按行政命令全部划归省网络公司。虽可迅速达成目标，但对整个队伍的杀伤力最大。这一方式已不适用。 　　其次是“行政+市场”模式。整合思路由政府提出，但实施过程是市场化的。比如，按照统一标准核算各地市有线公司资产，折合成股份并入省公司，各地也兼具了股东身份和实际运营权。这样，各分公司不但可以保证既得收益，还可享受到规模化的种种好处，对没有能力自行开展增值服务的小网络公司来说，更是一件好事情。 　　第二种模式实施中的现实问题，主要是市场模式是否真正公平合理。比如，一些较大地市的实力较强，已经或正在进行数字化改造，并背负有贷款压力。这时，如果对网络固定资产的折价按现价计算，就比较吃亏；如果省公司只收网络、债留各地，就更容易遭到抵制。 　　第三种模式强调完全的市场行为。即在平等协商的基础上，所有市县网络公司资产全部按市场核价，按股份大小进入省网络公司。但因为长期的分散化经营，导致各地市网络公司股份构成复杂，往往是一长串各式各样的中小股东。未来在经营管理、业务发展上，是否按照统一模式加以开展存在变数。另外，用户数最多、网络资产最高的省会城市有线公司股份也最大，往往会在整合后的省公司中垄断股权和话语权，容易激起矛盾。 　　以上三种，都是在存量上做文章。2006年，引入外部资本增量，整合省内各地市网络的趋势再次抬头。这对于不少没有筹措到足够整合资金的省网络公司来说，是一条出路。这种模式是否成功，首先取决于资本方的信心，2000年前后曾经的一波有线网络投资热，套住了不少投资方，但在数字电视的催动下，投资方明显呈现出乐观心态。 　　不过在采访中，一家地市级网络公司的老总正感觉非常烦恼，“省网络正在整合，但是借了金融机构那么多钱，整合后还不是要我们这些较有实力的分公司来还?” 　　所以，回到文章开头，陕西通过资本市场募集资本的方式，其实更应该被看好。2006年以来，大型基金、投资公司等机构投资人，对有线电视行业表现出浓厚的兴趣，在2007年初发布的基金投资报告中，几家基金均看好广电上市企业的后市表现。 　　这时候，抓住中国金融体制改革的契机，利用牛市利好的行情，推动具备优质资源的省级有线网络运营商上市，应成为管理层积极作为的方面。毕竟，除歌华有线、东方明珠、电广传媒等寥寥几家外，广电行业的上市企业实在是太少了。 　　试想一下，如果整合实现了资本化、规划化的目标，那么跨省区的更大范围的联合发展，就有了更坚实的基础。 　　目前，很多第一线的运营商都有这种想法，并成立了一些“联合体”，但自发和松散是其主要特征，因此联合开展业务方面没有什么实际进展。 　　“我曾经提出过一个建议，”北广传媒数字电视公司总经理何公明说，“目前全国有1．2亿有线电视用户，可以按用户数量将全国分成5～10个大区，通过资本联合形成大区的运营主体，只要某运营主体的用户量达到1000-2000万，就向其发放全国牌照，推动其跨区域开展三网融合