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组织变更知与行 　　 　　摘要：组织是一切管理活动取得成功的基础。为了有效地实现项目目的，就必须建立目组织。在实际存在的多种项目组织形式中，每一种组织形式都有其各自的优点和缺点有其适用的场合。因此，人们在进行组织形式设计时，要采取具体问题具体分析的方法选择合适满意的组织形式。 　　关键词：工程总承包，组织，变革，项目 　　 　　笔者所在的企业为了适应发展的需要，与工程总承包模式接轨，进一步提高设计管理水平，院对设计管理体制进行改革，全面推行项目经理制，并对组织结构进行了重大变革。作为所在企业的领导决策成员，经历和组织变革的决策过程，并直接组织了变革的实施。现以实践的经历加深对所学知识学习的理解。 　　 　　一、企业组织机构现状 　　 　　本人所在的贵阳铝镁设计研究院，是一个成立于1958年以设计为主的设计院，现有员工2600人。作为国家的两个轻有色专业设计院之一，在近五十年的时间内，为国家的经济建设做出了重要的贡献。由于历史的原因，生产组织结构始终沿袭前苏联的模式，采用的是典型的专业(事业)部组织结构，即在领导层之下为各个职能部门，其下为按专业化分的专业设计室。工作任务由计划部门下达至专业设计室。设计室按专业设置，任务由计划部门下达至设计处室，再分配至班组和具体人员。 　　长期以来，设计院在这种模式下运行，体现出以下优点： 　　1　有利于整体协调企业活动。设计院共有各类专业30余个，一个工厂的设计项目都将涉及10余个专业进行协同工作。整体协调的工作十分重要。职能式组织形式提供了一种在上层加强控制的手段。 　　2　资源利用的灵活性和低成本。由于项目实施组织中的人员和其他资源仍归职能部门领导，故职能部门可以根据需要分配所掌握的资源。而当项目结束后，部门可以安排有关的人员到另一个项目中工作，从而降低了人员和其他资源的闲置成本。 　　3　有利于企业整体技术水平的提高。部门内业务同一的环境有利于专业人员的技术钻研、积累经验和提高技术水平。同时组织为项目实施提供了有力的技术支持。 　　在院的历史上，专业部组织充分显示了上述的优点。我院共完成了上千个设计项目，均一次投产成功，同时成为国内有色行业内举足轻重的技术持有者，为国家有色金属工业的发展作出了巨大的贡献。 　　存在的问题是： 　　1　各个工程中协调性差，由于每个专业部门的职责和分工的差异性和局部利益的因素，本能地驱使各部门均从自己的角度考虑和处理问题。彼此间发生冲突时，难以进行协调。 　　2　员工在项目中的责任淡化，员工的创造性差。由于项目组织是临时从各专业部门抽调而来，很难树立积极承担项目责任的意识。 　　 　　二、组织变革的提出 　　 　　组织变革是实现企业发展战略的重要途径和措施，而不是为变革而变革。我院在发展战略上定位为国际性工程公司，并已正式挂牌并积极拓展任务。随之而来的是内部组织机构必须适应以下需求： 　　1　客观形势的变化 　　进入本世纪以来，我院承担的业务量呈现出持续增长的趋势。尤其是在近四年的时间内，国外设计业务量明显增加。在人力资源有限的现实情况面前，如何提高设计工作的效率，成为我们必须思考和解决问题。 　　2　业务领域的拓展 　　按照企业发展的战略，设计院所的一个发展方向就是成为工程公司，大力拓展EPC业务。在实际工作中，我院从2005年起，开始开展EPC业务，到目前为止，已有8个EPC项目在运行中，总投资达到300亿元。另有多个EPC项目在筹备中，包括国外项目。 　　基于以上原因，变革组织机构已成为企业发展的必由之路。 　　3　组织形式的思考 　　在21世纪，对企业组织结构的要求是： 　　快速。灵活。动态。自我变革与创新。 　　经过分析自身特点，同时借鉴又有组织结构运行的成功经验，我们最终确定：最为适宜的组织结构是强矩阵的组织形式。 　　这是由于这种组织形式有着以下优越性： 　　1　强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点。 　　2　项目组织中提供了人力利用的灵活性 　　3　项目经理拥有作好项目所必须的最大控制权，为项目实施提供了最重要的条件。 　　4　对环境的变化和项目的需求能够迅速的作出反应。 　　5　通过内部的平衡，和经常性的协商，很好的实现了项目内部工作的高效率 　　诚然，这种组织结构存在的问题主要在于： 　　1　对于企业整体来说，产生了较多的重复性劳动，技术水平的提高容易被削弱。 　　2　职能组织与项目组织间的平衡需要持续的进行监督。 　　3　要以特殊的关注保证整体技术水平的提高以及人员的培养。 　　上述问题可以通过积极的措施使其不利影响降到最小。 　　至此，组织变革的思路和决心业已形成。 　　 　　三、组织变革的实践。 　　 　　基于组织变革过程中由于可能产生