组织成长与继任规划方案.pptxVIP

0 1-人才梯队TOP项目 高管继任者计划（Succession planning) 中层储备干部计划（Talents reserve program） 管理培训生（Management Trainee Program）项目 1 2-职业发展序列Career Development 职级band 专员 主管 经理 管理 序列 总监 总裁 职级10 职级9 职级8 职级7 职级6 职级5 职级4 职级3 职级2 职级1 …… 岗位序列 晋升管理与薪酬配套 差异化薪酬 配套 员工晋升管理 任职资格与能力模型 领导力 测评 专业力 绩效 专业技能认证 评估 培训证书 2 3-领导力发展Leadership Development 管理力 自我管理 专业力 实践经验 专业技能 人员管理 业务管理 板块通用技能 在岗锻炼 行动学习 岗位专业技能 实践经验 专业力 管理力 专业技能 自我管理 人员管理 业务管理 编号 角色 板块通用能力 板块通用课程 1 培训发展序列主管 人力资源知识 《人力资源概述》 2 法律知识 《劳动法基础》 编号 角色 岗位专业能力 岗位专业课程 1 培训发展序列主管 组织行为 《课程开发技巧》 2 学习项目设计 领导力发展模型 3 TOP项目工作计划 4 关键工作推进计划 1-TOP项目-整体推进计划 5 2-TOP项目-人员分类 过去两年的平均绩效 Lower 10% Middle 70% Top 20% 一年内很好胜任的岗位 可发展潜力\能力 未来两年可晋升一级 未来三年可晋升二级 最佳者 中坚力量 中坚力量 表现尚可 失败者 表现尚可 绩效不佳者 通过测评和过去两年绩效参考，与业务部门确认，形成TOP分类的人才库： 对最佳者（A），考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（B），给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平； 对表现尚可者(C)，保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。 对绩效不佳者（D）和失败者（E），给予警告，在重点提供业绩和能力辅导的同时，也加快对该岗位的继任计划。 6 3-TOP项目-绘制继任计划图 总监 刘** A/2 李** A/1 王** B/2 备选岗位：**经理 **经理 王* B/2 王* A/1 张* A/2 备选岗位：**主管 **经理 高** B/3 王* A/1 徐** B/2 备选岗位：**主管 ***经理 姚* C/2 王* A/1 陈* B/1 备选岗位：**主管 *当年绩效表现 1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准备。 7 4-TOP项目-候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 周期 培训项目名称 培训方式 培训内容 考核形式 培训考核成绩 培训表现 　 　 　 　 　 　 　 梯队培养经历 开始日期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 具体包含项目名称 目前所处阶段 　 　 　 　 　 　 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 　 　 　 　 　 　 　 综合评议 评议时间 评议类型 评议内容 　 　 　 薪资情况 开始日期 结束日期 工资类型 工资区域 组 级别 年度薪资总额 　 　 　 　 　 　 　 奖惩情况 奖惩周期 奖惩类别 具体类型 奖惩方式 奖惩原因 奖惩结果类型 奖惩具体结果 　 　 　 　 　 　 　 工作绩效 　 能力评估 资格组 资格条目 资格等级 岗位标准资格组 岗位标准资格 岗位资格等级 差异 　 　 　 　 　 　 　 业绩 等级 能力 等级 不能被 接受 需要 改进 达到要求 良好 非常 突出 未达到 要求 达到 要求 超出 要求 1 2 4 5 3 继任候选人的业绩／能力发展轨迹 继任候选人明确后，建立相应的人才发展信息档案，同时跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。 8 5-TOP项目-能力发展计划 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗/调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360°度反馈 参加MBA课程 / 公开课程 对最佳者（A），加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（B），持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。绩效良好。应加强对领导能力的养成，引入行动学习，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。 对表现尚可者(C)，持续加强专业能力，展现出高领导潜能有时需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进 对绩效不佳者（D）和失败者（E），少量培训。 最佳者 中坚力量 表现尚可 绩